Te escriben del organismo que financió tu proyecto: a mitad de año quieren «una evaluación». La palabra cabe en una línea del correo y puede significar cosas muy distintas, desde revisar si las actividades se hicieron hasta demostrar que el proyecto cambió la vida de alguien. Saber cuál de todas te están pidiendo, y cuál puedes sostener con lo que mediste, es la mitad del trabajo de evaluar un proyecto.
¿Qué es evaluar un proyecto?
El glosario de evaluación de la OCDE la define como la «valoración sistemática y objetiva de una intervención planificada, en curso o concluida, su diseño, su puesta en práctica y sus resultados». Dicho en preguntas: si tenía sentido hacerlo, si logró lo que se propuso, a qué costo, qué cambió para la población con la que trabajó y si ese cambio va a durar. El juicio es lo que separa la evaluación de la simple descripción: un informe que lista actividades realizadas cuenta lo que pasó, y una evaluación dice qué tan bien pasó y por qué.
Evaluación y seguimiento: dos trabajos que se apoyan
El seguimiento, o monitoreo, es la recogida continua de información sobre los indicadores del proyecto mientras se ejecuta: avanza con el calendario y sirve para corregir sobre la marcha. La evaluación ocurre en momentos concretos, con preguntas propias, y a menudo pide una mirada externa (Gertler y otros, 2017). Usa la información del seguimiento y añade la que haga falta para emitir un juicio, así que un buen sistema de seguimiento abarata la evaluación: cuando llega el momento de evaluar, buena parte de los datos ya están ahí.
Evaluación social y evaluación financiera
En México, «evaluación de proyectos» nombra también la evaluación de proyectos de inversión, la que pregunta si al inversionista le conviene el proyecto y lo responde con valor presente neto y tasa interna de retorno. La evaluación de proyectos sociales y de desarrollo juzga, en cambio, el cambio que una intervención produce en un grupo de personas o en un territorio. Las dos se encuentran en la evaluación socioeconómica, que pregunta si el proyecto le conviene a la sociedad. Más abajo, en «¿Cómo se evalúa un proyecto en términos económicos y financieros?», está esa tradición con sus indicadores.
¿En qué momento se evalúa?
El momento cambia la pregunta. Antes de empezar se decide si el proyecto merece hacerse; a mitad de camino, si va bien encaminado; al final, qué logró; y años después, si lo que logró se sostuvo.
Antes de empezar: evaluación ex ante
Revisa el diseño antes de comprometer recursos: si el problema está bien identificado, si la cadena entre lo que el proyecto hará y lo que promete cierra, y si los supuestos de los que depende son razonables. Es aquí donde un árbol de problemas y una matriz de marco lógico hacen su trabajo más valioso: detectar huecos en el razonamiento cuando todavía cuesta poco corregirlos. También es el momento de levantar la línea base, porque sin una medición previa ninguna evaluación posterior podrá hablar de cambio.
Durante la ejecución: evaluación intermedia
Mira el proyecto en marcha para ajustarlo. El glosario de la OCDE la llama «de término medio» cuando se hace a mitad del periodo de ejecución. Pregunta si las actividades producen lo esperado, si la población usa lo que se entrega y si algún supuesto ya falló. Suele ser formativa: su resultado sirve a quienes ejecutan, mientras todavía pueden cambiar algo.
Al cierre: evaluación final
Hace el balance de lo logrado frente a lo comprometido. Suele ser sumativa: determina en qué medida se produjeron los efectos previstos, y sirve sobre todo a quien decide si el proyecto se repite, se amplía o se cierra.
Formativa y sumativa describen la función; ex ante, intermedia y ex post, el momento. La distinción entre las dos funciones se atribuye a Michael Scriven, que la propuso en 1967, y las dos dimensiones se cruzan: una evaluación sumativa también puede hacerse durante la ejecución (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005).
Tiempo después: evaluación ex post
Vuelve cuando el proyecto ya terminó, para ver qué quedó. Es la única que puede responder si los beneficios duraron, y como llega cuando el proyecto ya cerró sus cuentas, conviene dejarla prevista y presupuestada desde el diseño.
¿Con qué criterios se juzga un proyecto?
La referencia más usada en cooperación al desarrollo son los criterios del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE. Los primeros cinco se fijaron en 1991; la revisión de 2019 añadió la coherencia, y la OCDE publicó en 2020 la versión en español, Mejores criterios para una mejor evaluación. Cada criterio viene con su pregunta.
Pertinencia
«¿La intervención está haciendo lo adecuado?» Mira si los objetivos y el diseño responden a las necesidades y prioridades de la población, de las instituciones socias y del país, y si siguen respondiendo cuando las circunstancias cambian.
Coherencia
«¿En qué medida es compatible la intervención?» Revisa cómo encaja con otras intervenciones en el mismo país, sector o institución: con lo que hace la propia organización y con lo que hacen otros actores en el mismo territorio.
Eficacia
«¿La intervención está logrando sus objetivos?» Compara los resultados alcanzados, o los que se espera alcanzar, con los comprometidos, incluidos los resultados diferenciados entre grupos.
Eficiencia
«¿Se están utilizando adecuadamente los recursos?» Mira si el proyecto produce sus resultados de manera económica y a tiempo.
Impacto
«La intervención, ¿cómo cambia la situación?» Busca los efectos significativos en el nivel más alto, positivos o negativos, previstos o no previstos.
Sostenibilidad
«¿Serán duraderos los beneficios?» Pregunta si los beneficios netos continúan, o es probable que continúen, cuando el financiamiento termine.
La OCDE pide aplicarlos con criterio y no de forma mecánica: una evaluación elige los que responden a sus preguntas y puede concentrarse en algunos.
Los criterios se leen a menudo sobre la matriz de marco lógico: la eficiencia en el paso de actividades a productos, la eficacia en el paso de productos a propósito, el impacto en el paso del propósito al fin, y la sostenibilidad en los supuestos del nivel superior. Es una manera útil de ordenar las preguntas, y es una convención. Las evaluaciones realistas o centradas en el uso organizan sus preguntas de otra forma, y no tienen por qué seguirla.
Si vas a evaluar contra una matriz, te puede servir tener la tuya limpia antes de empezar. Descarga la plantilla de matriz de marco lógico desde nuestra guía de marco lógico y llénala con los indicadores y medios de verificación de tu proyecto.
¿Qué tipos de evaluación existen?
Una evaluación se nombra por lo que pregunta, por el momento en que se hace o por quién la hace. Los momentos ya están arriba. Aquí van las otras dos maneras de clasificarlas, y la tipología que usa el gobierno mexicano, que mezcla las tres.
Según lo que pregunta
Evaluación de diseño
Pregunta si el proyecto está bien planteado: si el problema está identificado, si la población está bien definida y si la lógica que une actividades y resultados se sostiene. Se hace sobre documentos, antes de ejecutar o al rediseñar, y su materia prima es la que dejan el árbol de problemas, la matriz y la forma en que el proyecto se presentó (los doce componentes para presentar un proyecto son una buena lista para revisarlo). En México, los lineamientos de 2007 la pedían a todo programa federal nuevo durante su primer año de operación.
Evaluación de procesos o de gestión
Pregunta si el proyecto se ejecuta como se diseñó y con qué calidad: cómo se convoca, cómo se entrega, dónde se atora. El glosario de la OCDE la describe como la evaluación de la dinámica interna de quien ejecuta: sus instrumentos, sus mecanismos de prestación de servicios y sus procedimientos de gestión. Sirve para mejorar la operación. Hacienda tiene incluso una variante para conjuntos de programas, la evaluación específica de gestión operativa, que busca los obstáculos de planeación, operación y gestión que les impiden cumplir sus objetivos.
Evaluación de resultados
Pregunta si se alcanzaron los resultados comprometidos, medidos con los indicadores del proyecto y contra su línea base. Describe el cambio con rigor; para afirmar que el proyecto lo causó hace falta lo que pide la siguiente.
Evaluación de impacto
Pregunta cuánto del cambio observado se debe al proyecto. Compara lo que pasó con lo que habría pasado sin el programa; ese escenario, el contrafactual, no se observa y se estima con un grupo de comparación, con asignación aleatoria o con un diseño cuasiexperimental. Es la más exigente en diseño y en presupuesto. El manual de referencia en español, La evaluación de impacto en la práctica (Gertler y otros, 2017), lo publicaron el BID y el Banco Mundial en acceso abierto.
Evaluación económica o financiera
Pregunta si lo que el proyecto logra vale lo que cuesta, o si le conviene a quien invierte en él. Tiene manuales, indicadores y normativa propios, y por eso va en la sección siguiente.
Según quién evalúa
Interna y autoevaluación
La hacen personas de la propia organización. Cuando la hacen quienes diseñaron y ejecutan el proyecto, el glosario de la OCDE la llama autoevaluación. Tiene a su favor que conoce el proyecto por dentro, y conviene que el informe diga con claridad quién evaluó.
Externa e independiente
La hacen personas ajenas a quien financia y a quien ejecuta. Es independiente cuando, además, trabaja sin presiones, con pleno acceso a la información y autonomía para concluir.
Participativa
La población y los demás actores del proyecto intervienen en todo el ciclo: en el diseño de la evaluación, en la recogida de datos, en la lectura de los hallazgos y en las recomendaciones. Cousins y Whitmore (1998) distinguen dos corrientes: la práctica, que busca que la evaluación se use, y la transformadora, que busca repartir el poder de decidir qué cuenta como éxito. Si ya trabajas con talleres participativos o con investigación participativa, tienes buena parte de las herramientas.
En México: los tipos de evaluación de programas públicos
Los programas federales se evalúan con una tipología propia. Desde abril de 2025, los lineamientos de gestión para resultados de la Secretaría de Hacienda reconocen seis tipos:
- Consistencia y resultados: analiza el diseño y el desempeño global del programa.
- Indicadores: revisa si los indicadores son pertinentes y alcanzan para medir el logro.
- Procesos: analiza si la operación es eficaz y eficiente.
- Impacto: identifica los resultados atribuibles al programa en su población objetivo.
- Estratégica: valora una política o un conjunto de programas sobre un tema.
- Específica: cualquier otra que propongan las dependencias o Hacienda.
Se hacen en orden progresivo: consistencia y resultados después del segundo año de operación, procesos a partir del tercero, e impacto cuando el programa ha madurado. Durante 18 años, de 2007 a 2025, la tipología la fijaron unos lineamientos que firmaban Hacienda, la Función Pública y el CONEVAL.
Para la política de desarrollo social, la evaluación integral corresponde al INEGI desde el 17 de julio de 2025, cuando asumió las funciones del CONEVAL (Ley General de Desarrollo Social, art. 72). En abril de 2026 el INEGI sometió a consulta un modelo de evaluación organizado en diseño, implementación y resultados.
¿Cómo se evalúa un proyecto en términos económicos y financieros?
Es la tradición que mucha gente tiene en mente cuando busca «evaluación de proyectos», la de los manuales de Gabriel Baca Urbina (Evaluación de proyectos, 9.ª edición, 2022) y de Sapag Chain en las carreras de administración e ingeniería. Se pregunta si conviene ejecutar el proyecto comparando, en dinero y en el tiempo, lo que cuesta con lo que produce. La guía del Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de Proyectos (CEPEP) lo resume así: identificar, cuantificar y valorar los beneficios y los costos atribuibles al proyecto, y con el flujo de beneficios netos calcular los indicadores que ayudan a decidir (Morín Maya, 2018).
Financiera o socioeconómica: para quién es conveniente
La evaluación financiera, o privada, mide los costos y beneficios para quien invierte: si un emprendimiento le deja más de lo que le cuesta. La evaluación socioeconómica, o social, mide la conveniencia para el país y la sociedad en su conjunto, y por eso cuenta lo que la financiera deja fuera: las externalidades, los efectos indirectos y los intangibles. Un mismo proyecto puede ser rentable para quien lo promueve y no serlo para la región, o al revés.
Costo-beneficio, costo-eficiencia y costo-efectividad
El análisis costo-beneficio pone en dinero tanto los costos como los beneficios, y decide si el proyecto conviene por sus propios méritos. Cuando los beneficios se pueden identificar y contar, pero valorarlos en dinero es imposible o carísimo, se usa el análisis costo-eficiencia: se comparan dos o más alternativas que logran lo mismo y se elige la de menor costo. La normativa mexicana de inversión pública reconoce esos dos.
Para los proyectos sociales, Cohen y Franco proponen el análisis costo-efectividad, que determina la eficacia y la eficiencia relativas de alternativas que persiguen los mismos objetivos. Advierten que el costo-beneficio es más adecuado para proyectos económicos y que el costo-efectividad tiene más posibilidades en los sociales: su ejemplo es un hospital de alta complejidad, que recorre todo el ciclo de un proyecto de inversión y aun así se evalúa por costo-efectividad. Cuánto cuesta lograr que una persona más termine la secundaria se puede comparar entre alternativas sin ponerle precio a terminar la secundaria.
Los indicadores: VPN, TIR y los demás
- Valor presente neto (VPN): la suma de los beneficios netos del proyecto a lo largo de su vida, traídos a valor de hoy con una tasa de descuento. Positivo, el proyecto genera riqueza; permite además ordenar proyectos entre sí.
- Tasa interna de retorno (TIR): la tasa que hace que el VPN sea cero, o la tasa máxima que soportaría el proyecto para seguir siendo rentable. Se lee junto con el VPN, porque por sí sola no sirve para elegir entre proyectos.
- Tasa de rentabilidad inmediata (TRI): indica el momento óptimo para poner en marcha un proyecto cuyos beneficios crecen con el tiempo.
- Valor actual de los costos (VAC) y costo anual equivalente (CAE): los indicadores del costo-eficiencia, para comparar alternativas con los mismos beneficios; el segundo, cuando tienen vidas útiles distintas.
La tasa de descuento es un dato externo al proyecto (Cohen y Franco, 1992); en la evaluación socioeconómica de la inversión pública mexicana es la tasa social de descuento que fija Hacienda. Detrás de todos está una idea que conviene tener clara, el costo de oportunidad: el valor de lo que se deja de hacer con esos mismos recursos. El cálculo cierra con un análisis de sensibilidad, que muestra cuánto cambia la rentabilidad si la inversión, los costos de operación u otras variables clave se mueven.
Los estudios que la preceden
Para la inversión pública, la guía del CEPEP describe tres niveles de profundidad (perfil, prefactibilidad y factibilidad) y pide estudios de factibilidad de mercado, técnica, financiera, legal, ambiental e institucional antes de la evaluación. La comparación central se hace entre la situación sin proyecto y la situación con proyecto, y para describir el problema de partida la propia guía recomienda dos herramientas del marco lógico: el análisis de involucrados y el árbol de problemas.
Esa escala de estudios está pensada para la inversión pública. De esta tradición, lo que un proyecto social de cualquier tamaño puede traer es la disciplina de comparar alternativas por su costo, y un presupuesto bien construido, sin el cual ninguna pregunta de eficiencia tiene respuesta.
¿Cómo se hace una evaluación, paso a paso?
Los pasos sirven igual para una evaluación interna que para una que encargas a alguien de fuera. En el segundo caso, son también la lista de lo que tienes que pedir en los términos de referencia.
1. Reconstruye la lógica del proyecto
Antes de preguntar si algo funcionó, hay que tener escrito qué se esperaba que pasara y por qué. Si el proyecto tiene una teoría del cambio o una matriz, ése es el punto de partida. Si no la tiene, la evaluación la reconstruye a partir de documentos y entrevistas, y la valida con quienes operan el proyecto antes de usarla. Cuando el equipo original ya no está, se dice en el informe: la teoría reconstruida sin ellos es la de quien evalúa.
2. Formula las preguntas de evaluación
Pocas, y que alguien vaya a usar. Para cada una, anota quién necesita la respuesta y qué decisión depende de ella. Una pregunta que nadie va a usar encarece la evaluación y alarga el informe.
3. Decide qué vas a poder afirmar
Una evaluación puede describir lo que cambió, sostener que el proyecto contribuyó al cambio o estimar cuánto del cambio se le atribuye. Son tres afirmaciones de fuerza distinta, cada una con sus requisitos, y conviene acordar con quien encarga cuál se busca antes de diseñar nada (más abajo, en «¿Qué puede afirmar una evaluación?», está el detalle).
4. Elige criterios e indicadores
De los seis criterios, quédate con los que responden a tus preguntas. Para cada uno, define indicadores con su medio de verificación. Un indicador sin fuente posible, o con una fuente que cuesta más de lo que vale, se cambia por otro. Y los indicadores del propósito miden el cambio en la población: cuántos talleres se dieron es un producto, y qué hacen distinto las personas que asistieron es un resultado. Para elegirlos con calma, te recomendamos leer indicadores que nos guían por el camino.
5. Revisa con qué punto de partida cuentas
Una meta cumplida sólo muestra cambio si hay una medición anterior con la que compararla. Si el proyecto levantó línea base, la medición final usa el mismo instrumento, las mismas definiciones y el mismo momento del año. Si no la levantó, la reconstrucción por recuerdo o por registros es una segunda opción reconocida, con límites que hay que declarar: la memoria degrada los datos frecuentes, como el ingreso, y tiende a pintar el punto de partida peor de lo que fue.
6. Recoge la información
Combina fuentes. Los registros del seguimiento dan la serie; una encuesta da magnitudes, siempre que el muestreo esté bien resuelto; un estudio de caso permite seguir de cerca una comunidad o una sede; las entrevistas cualitativas y los grupos focales explican por qué pasó lo que pasó, y son el camino para encontrar efectos que nadie previó. Si dudas qué técnica conviene a cada pregunta, repasa las técnicas y herramientas de investigación. Separa a quien aplica los instrumentos de quien decide sobre los beneficios: cuando la persona que responde cree que su respuesta afecta lo que va a recibir, la respuesta cambia.
7. Analiza, juzga y devuelve
Contesta cada pregunta con la evidencia que tienes y con la fuerza que esa evidencia permite. Antes de cerrar el informe, devuelve los hallazgos a quienes operan el proyecto y a la población con la que trabajó: corrigen errores de lectura y, sobre todo, son quienes van a usar lo que salga.
Si coordinas proyectos y te toca rendir cuentas con indicadores, el curso Indicadores orientadores recorre cómo elegirlos y leerlos para que te digan algo sobre tu proyecto. Conoce el curso.
¿Qué puede afirmar una evaluación?
Cada afirmación pide una evidencia distinta, y la tentación habitual es firmar la más fuerte con la evidencia de la más débil.
Describir el cambio
Con una línea base y una medición final puedes afirmar cómo estaba la población antes y cómo está después, la cobertura alcanzada y si se cumplieron las metas. Es una afirmación legítima y útil. Lo que esa comparación no permite decir es que el proyecto causó la diferencia, porque el cambio observado mezcla el efecto del proyecto con lo que habría pasado de todos modos.
Sostener una contribución
Con una teoría del cambio explícita, evidencia sobre cada eslabón intermedio y el descarte sistemático de explicaciones rivales, puedes sostener que el proyecto contribuyó al cambio. Es la vía de la evaluación basada en teoría, y no necesita grupo de comparación. Su condición es haber medido los eslabones intermedios: si sólo se midió el resultado final, puedes decir que el resultado no llegó, sin saber dónde se rompió la cadena.
Atribuir un efecto
Para afirmar cuánto del cambio se debe al proyecto hace falta un contrafactual construido: un grupo comparable que no recibió el proyecto, asignación aleatoria o un diseño cuasiexperimental bien identificado. En proyectos que llegan a toda la población a la vez, no hay con quién comparar, y la discusión se decide sola a favor de la contribución.
Errores frecuentes al evaluar un proyecto
Leer los indicadores cumplidos como impacto
Que todos los indicadores de la matriz se cumplan no demuestra que el proyecto causó el propósito ni el fin. La matriz enuncia hipótesis; la evaluación las pone a prueba.
Comparar sólo el antes y el después
Es el diseño más común y el que menos permite afirmar sobre causas. Sirve para describir, y para nada más.
Evaluar sólo lo que la matriz dice que busques
La matriz registra los efectos previstos. Una evaluación que se limita a ella no puede ver efectos no previstos ni negativos. Para encontrarlos hacen falta preguntas abiertas que no partan de la matriz.
Elegir a los peores y celebrar que mejoraron
Si el proyecto selecciona a las personas por su valor más extremo al inicio (las de menor ingreso, el peor desempeño escolar), una parte de la mejora llega sola, por regresión a la media. Focalizar en quienes están peor puede ser la decisión correcta; leer esa mejora como efecto del proyecto es el error.
Perder a la gente entre una medición y otra
Si quienes abandonan el proyecto son distintos de quienes se quedan, la comparación final se sesga. La pérdida se reporta por grupo y se compara con las características iniciales, en vez de resumirse en una tasa global.
Congelar la teoría
Una teoría del cambio o una matriz que nadie revisa cuando un supuesto falla termina describiendo el proyecto que se imaginó. Cada cambio se registra con su motivo: revisar sin registro permite reescribir el compromiso después de conocer el resultado.
Las herramientas que sostienen una evaluación
Una evaluación es tan buena como el diseño que encuentra. Estas son las piezas que la preparan, en el orden en que suelen usarse:
- Mapa de actores: quién tiene algo en juego y quién tiene que estar en la mesa.
- Árbol de problemas: el problema central, sus causas y sus efectos.
- Árbol de objetivos: el mismo árbol en positivo, del que sale lo que el proyecto se compromete a cambiar.
- Marco lógico: la matriz con niveles, indicadores, medios de verificación y supuestos.
- Teoría del cambio: por qué se espera que cada paso lleve al siguiente.
- Línea base: la medición previa contra la que se compara todo lo demás.
Y para los momentos en que la evaluación se hace con la comunidad, te puede servir planeación participativa para el desarrollo.
¿Qué evaluación te están pidiendo, y cuál puedes sostener con lo que mediste? ¿Tu proyecto tiene escrita la lógica que la evaluación va a poner a prueba? Si quieres seguir el proceso desde el principio, empieza por el árbol de problemas.
Fuentes de referencia
- Cohen, Ernesto y Franco, Rolando (1992). Evaluación de proyectos sociales. México: Siglo XXI. Primera edición en Buenos Aires, 1988.
- Gertler, Paul J.; Martínez, Sebastián; Premand, Patrick; Rawlings, Laura B. y Vermeersch, Christel M. J. (2017). La evaluación de impacto en la práctica, 2.ª ed. Washington: BID y Banco Mundial. https://doi.org/10.1596/978-1-4648-0888-3
- Morín Maya, Eduardo (2018). Guía general para la presentación de evaluaciones costo y beneficio de programas y proyectos de inversión. México: CEPEP.
- OCDE (2020). Mejores criterios para una mejor evaluación. Definiciones revisadas de los criterios de evaluación y principios para su utilización. París: OCDE, Red de Evaluación del CAD.
- OCDE (2023). Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management for Sustainable Development, 2.ª ed. (trilingüe). https://doi.org/10.1787/632da462-en-fr-es
- Ortegón, Edgar; Pacheco, Juan Francisco y Prieto, Adriana (2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie Manuales 42. Santiago de Chile: CEPAL, ILPES. https://hdl.handle.net/11362/5607
- Rossi, Peter H.; Lipsey, Mark W. y Freeman, Howard E. (2003). Evaluation: A Systematic Approach.
- Secretaría de Hacienda y Crédito Público (2025). Lineamientos Generales aplicables a la gestión para resultados de los recursos públicos federales. Diario Oficial de la Federación, 29 de abril de 2025.
- Secretaría de Hacienda y Crédito Público (2013). Lineamientos para la elaboración y presentación de los análisis costo y beneficio de los programas y proyectos de inversión. Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2013.
- Secretaría de Hacienda y Crédito Público, UPER (2026). Programa Anual de Evaluación de los Programas presupuestarios y Recursos Federales Transferidos de la Administración Pública Federal para el Ejercicio Fiscal 2026.
- Cousins, J. Bradley y Whitmore, Elizabeth (1998). «Framing participatory evaluation». New Directions for Evaluation, 80.
- Baca Urbina, Gabriel (2022). Evaluación de proyectos, 9.ª ed. México: McGraw-Hill.
- Ley General de Desarrollo Social, texto vigente, arts. 72 a 80.
- Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (2002). Handbook for Monitoring and Evaluation.
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