Mapa de actores o stakeholders: plantillas, tipos y enfoques

Un mapa de actores es una herramienta que permite identificar y analizar a las personas, grupos, organizaciones e instituciones relacionadas con un problema, proyecto, producto, servicio, política o territorio.

Conocer quienes son los principales interlocutores de un producto, servicio, proyecto o incluso una política pública y cómo inciden en el sistema donde se insertan es fundamental para poder tomar decisiones de diseño y desarrollo, y por eso es común que se le vincule con herramientas de design thinking, aunque más allá, también se puede considerarse una herramienta de planeación muy poderosa.

Un mapa de actores puede incluir desde quienes utilizan un producto o toman decisiones sobre un proyecto hasta comunidades afectadas por una intervención, instituciones reguladoras, organizaciones financiadoras o grupos que poseen conocimientos y recursos relevantes.

No existe una única manera de construirlos. Algunos enfoques se concentran en identificar y clasificar actores; otros comparan su poder, interés, legitimidad o urgencia; y otros permiten analizar las relaciones, intercambios, dependencias y conflictos que existen entre ellos.

Cada enfoque responde preguntas diferentes y puede resultar útil en distintos momentos. Por eso, en lugar de considerar estos mapas como fórmulas incompatibles, podemos entenderlos como distintas perspectivas sobre un mismo sistema.

En esta entrada exploraremos los principales enfoques para elaborar mapas de actores, qué información aporta cada uno y cómo pueden combinarse. También veremos cómo estructurar los datos obtenidos durante el proceso para reutilizarlos progresivamente en matrices, mapas relacionales, redes de intercambio y otras formas de análisis.

Finalmente, presentaremos algunas recomendaciones para construir mapas de actores de manera participativa e incorporar información procedente de talleres, entrevistas, sondeos, encuestas y otras técnicas de investigación.

Recurso visual por incorporarse: el mismo conjunto de actores representado como mapa radial, matriz de poder e interés, red relacional y mapa de flujos.

Qué es un mapa de actores

Un mapa de actores representa a quienes forman parte de una situación o se relacionan con ella. Nos ayuda a pasar de una idea general, como “la comunidad”, “el gobierno” o “las empresas”, a una descripción más precisa de las personas, grupos e instituciones que intervienen, de aquello que está en juego para cada parte y de las relaciones que mantienen entre sí.

La definición clásica de stakeholder propuesta por R. Edward Freeman abarca a cualquier grupo o persona que puede afectar o ser afectada por el logro de los objetivos de una organización. (Freeman, 1984) En proyectos territoriales, sociales o ambientales, esta definición suele ampliarse en la práctica para reconocer también derechos, conocimientos, vulnerabilidades y capacidades de implementación. Un grupo puede tener poca influencia sobre una decisión y, al mismo tiempo, experimentar sus consecuencias de manera directa.

Actores y stakeholders

En muchos contextos, actor, parte interesada y stakeholder se utilizan como términos equivalentes. Cada expresión pone un acento ligeramente distinto. “Parte interesada” puede sugerir que existe un interés explícito; “actor” destaca la capacidad de actuar; y stakeholder conserva el sentido amplio de tener algo en juego.

Para elaborar el mapa, la discusión terminológica es menos importante que la regla de inclusión. Conviene considerar a quienes:

• toman decisiones o pueden modificarlas;
• participan en la implementación;
• utilizan, financian o regulan un producto, servicio o proyecto;
• poseen recursos, información o conocimientos relevantes;
• representan derechos o intereses colectivos;
• reciben beneficios o enfrentan posibles afectaciones;
• pueden facilitar, bloquear o transformar una intervención;
• mantienen relaciones significativas con otros actores del sistema.

Un actor puede ser una persona concreta, una organización completa, un área dentro de ella, una red informal o una categoría formada por varias personas. El nivel de detalle depende de la pregunta. “Gobierno municipal” quizá sea suficiente para una primera exploración, pero puede resultar demasiado amplio cuando diferentes oficinas tienen atribuciones, recursos y posiciones distintas.

Mapa, análisis y mapeo de actores

Aunque suelen mezclarse, podemos distinguir tres conceptos:

• El mapa de actores es la representación visual: círculos, cuadrantes, nodos, líneas, capas u otras formas gráficas.
• El análisis de actores interpreta sus características, intereses, capacidades, posiciones y relaciones.
• El mapeo de actores es el proceso de identificar, investigar, contrastar, representar y actualizar esa información.

Esta distinción evita reducir la técnica al dibujo final. Una matriz de poder e interés forma parte del análisis aunque no muestre vínculos entre terceros. Una red permite observar relaciones, pero necesita contexto para explicar qué significa cada línea. El mapa es una vista de los datos, no los datos completos.

Para qué sirve un mapa de actores

El valor del mapeo depende de la pregunta que necesitamos responder. En un proyecto puede ayudarnos a planear la participación; en una investigación, a seleccionar perspectivas; en el diseño de un servicio, a reconocer dependencias; y en un proceso territorial, a entender cómo se distribuyen las decisiones y las afectaciones.

Entre sus usos más frecuentes están:

• identificar quiénes intervienen y quiénes podrían estar quedando fuera;
• comprender necesidades, intereses, derechos y posiciones;
• comparar niveles y fuentes de poder o influencia;
• reconocer demandas legítimas o urgentes;
• identificar alianzas, conflictos, intermediarios y actores puente;
• observar por dónde circulan información, recursos y conocimientos;
• diseñar consultas, entrevistas, talleres y estrategias de participación;
• anticipar resistencias, oportunidades y dependencias;
• comparar percepciones sobre una misma situación;
• revisar cómo cambia la configuración de actores a través del tiempo.

No todos estos propósitos requieren el mismo mapa. Si necesitamos convocar un taller, una matriz de interés e influencia puede resultar suficiente para una primera decisión. Si queremos entender por qué la información no llega a ciertos grupos, necesitaremos representar relaciones y flujos. Si existen desacuerdos sobre el problema mismo, una imagen sistémica construida colectivamente puede aportar más que una clasificación por cuadrantes.

No existe una única forma de hacer un mapa de actores

La literatura sobre análisis de stakeholders reúne métodos con propósitos diferentes. Reed y sus colaboradores los organizan en tres grandes operaciones: identificar actores, diferenciarlos o categorizarlos, e investigar las relaciones entre ellos. (Reed et al., 2009) Bryson, por su parte, presenta varias técnicas para analizar poder, interés, posiciones, cuestiones, posibilidades de implementación y formas de participación. (Bryson, 2004)

Esto ayuda a comprender por qué dos ejercicios llamados “mapa de actores” pueden producir resultados muy distintos. Uno puede mostrar círculos alrededor de un proyecto. Otro, una matriz de poder e interés. Un tercero puede representar una red compleja de colaboración y conflicto.

Cada representación ilumina una parte del sistema y deja otras en segundo plano:

• Una lista ayuda a reconocer actores, pero no explica sus relaciones.
• Una matriz permite comparar atributos, pero puede ocultar alianzas y dependencias.
• Una red revela estructuras, pero las líneas necesitan significado y evidencia.
• Un mapa de flujos muestra intercambios, pero no necesariamente derechos o afectaciones.
• Una representación participativa conserva varias perspectivas, aunque resulte menos fácil de cuantificar.

En lugar de buscar una fórmula universal, podemos elegir el enfoque según la pregunta y combinar varios de manera progresiva.

Principales tipos y enfoques de mapas de actores

La siguiente clasificación es una síntesis práctica. No pretende presentar ocho escuelas cerradas. Reúne familias de métodos que pueden compartir herramientas y utilizarse como capas de un mismo análisis.

Mapas de identificación y entorno

Este enfoque responde una pregunta básica: ¿quiénes forman parte del campo que queremos comprender?

Puede tomar la forma de una lista, un inventario, círculos concéntricos o capas que distinguen actores internos y externos, directos e indirectos, cercanos y distantes. Resulta útil al iniciar un proyecto porque obliga a ampliar la mirada y a explicar por qué cada actor debe aparecer.

La identificación constituye una etapa propia del análisis, anterior a la categorización y al estudio de relaciones. Reed y sus colaboradores reúnen técnicas como grupos focales, entrevistas semiestructuradas, muestreo de bola de nieve y otras formas de nominación para ampliar y contrastar el inventario inicial. (Reed et al., 2009)

El mapa radial, con un producto, proyecto o persona usuaria en el centro, pertenece a esta familia. Su sencillez lo vuelve accesible, pero también puede inducir interpretaciones engañosas. La distancia gráfica no equivale necesariamente a influencia, afectación o frecuencia de contacto. Una institución reguladora colocada en la periferia puede tener capacidad de veto. Dos actores situados en el mismo círculo pueden no relacionarse entre sí.

Información mínima: nombre del actor, tipo, ámbito, nivel de agregación, razón de inclusión y relación general con el asunto.

Cuándo utilizarlo: durante la exploración inicial, antes de diseñar investigaciones o para abrir una conversación colectiva.

Recurso visual por incorporarse: mapa radial acompañado de una nota que aclare qué significa la distancia al centro.

Matriz de poder e interés

La matriz de poder e interés compara dos atributos: la capacidad de cada actor para influir y el nivel de atención o involucramiento que mantiene respecto de una cuestión. Eden y Ackermann difundieron una cuadrícula que Bryson retomó dentro de sus técnicas de análisis. (Bryson, 2004; Eden y Ackermann, 1998)

Su representación más conocida contiene cuatro cuadrantes. Los nombres y recomendaciones cambian entre versiones, pero la lógica general consiste en diferenciar actores con poder e interés altos, poder alto e interés bajo, interés alto con menor poder, y niveles bajos en ambas dimensiones.

La matriz puede orientar decisiones prácticas: con quién conversar primero, dónde profundizar la investigación, qué relaciones requieren seguimiento y qué actores necesitan mejores condiciones para participar. Sin embargo, conviene evitar dos simplificaciones.

La primera es tratar poder e interés como características permanentes. Un actor puede tener mucha influencia sobre permisos y poca sobre presupuestos; también puede aumentar su interés cuando aparecen nuevas afectaciones. La segunda es confundir poco poder con poca importancia. Quienes viven las consecuencias de una intervención pueden tener escasa capacidad para modificarla.

Información mínima: nivel de poder o influencia, nivel de interés, cuestión a la que se refieren, criterios utilizados, evidencia, perspectiva y fecha.

Cuándo utilizarla: para priorizar investigación, comunicación, participación o gestión de relaciones.

Poder, legitimidad y urgencia

El modelo de saliencia de Mitchell, Agle y Wood propone analizar a los stakeholders mediante tres atributos: poder, legitimidad y urgencia. (Mitchell, Agle y Wood, 1997)

• Poder: capacidad para conseguir que otras partes actúen de una forma que no habrían elegido por sí mismas.
• Legitimidad: reconocimiento de que una relación, atribución o demanda es apropiada dentro de ciertas normas y valores.
• Urgencia: grado en que una reclamación requiere atención inmediata por su sensibilidad temporal y su importancia para quien la plantea.

El modelo ayuda a explicar por qué algunas demandas reciben más atención que otras. También recuerda que una parte puede contar con una reclamación legítima y urgente, pero depender de alianzas porque carece de poder para hacerla valer.

Sus autores advierten que los atributos son variables y socialmente construidos. Pueden cambiar y ser percibidos de manera diferente por quienes intervienen. (Mitchell, Agle y Wood, 1997) Por ello, la clasificación no debería convertirse en una etiqueta permanente ni reemplazar una reflexión ética sobre quiénes deben ser escuchados.

Información mínima: presencia o nivel de cada atributo, justificación, persona o grupo que realiza la valoración, evidencia, cuestión y fecha.

Cuándo utilizarlo: cuando existen reclamaciones concurrentes, decisiones sensibles o diferencias entre capacidad de influencia y legitimidad.

Recurso visual por incorporarse: intersección de poder, legitimidad y urgencia, acompañada de un ejemplo de actor con legitimidad y urgencia, pero poco poder.

Mapas de intereses, cuestiones y posiciones

En estos mapas, el centro analítico no es necesariamente una organización. Puede ser una decisión, una controversia o un conjunto de cuestiones. El objetivo es comprender qué quiere cada actor, qué considera problemático y cómo se posiciona ante alternativas concretas.

Bryson incluye mapas del marco del problema y diagramas que conectan actores con cuestiones. (Bryson, 2004) Estas técnicas permiten mostrar algo que una valoración general suele ocultar: dos organizaciones pueden colaborar en un tema y discrepar profundamente en otro.

Una matriz actor por cuestión puede registrar apoyo, oposición, ambivalencia, neutralidad o información insuficiente. También puede incorporar la intensidad de la posición y las condiciones bajo las cuales podría cambiar. Conviene distinguir entre lo que el actor declara, los intereses que otras personas le atribuyen y las necesidades o valores que podrían explicar su postura.

Información mínima: actor, cuestión, posición, intensidad, interés declarado, interés inferido, evidencia y posibilidad de cambio.

Cuándo utilizarlo: en procesos de negociación, diseño de políticas, evaluación de alternativas o situaciones con alianzas variables.

Mapas de poder, influencia y capacidad de acción

Asignar un nivel alto, medio o bajo dice poco sobre la forma en que opera el poder. Este enfoque pregunta de dónde proviene la capacidad de influencia, hacia quién puede dirigirse y mediante qué mecanismos puede ejercerse.

Las fuentes pueden incluir autoridad formal, recursos financieros, conocimiento especializado, legitimidad social, acceso a espacios de decisión, capacidad de movilización, control de información, conexiones o medios coercitivos. Bryson propone diagramas de bases de poder y direcciones de interés; las herramientas de análisis participativo del poder desarrolladas por IIED también invitan a examinar cómo las instituciones y políticas afectan a las personas y cómo éstas pueden influir sobre ellas. (Bryson, 2004; Mayers, 2005)

El Power Mapping Tool y posteriormente Net-Map incorporan estas preguntas a una representación participativa. Quienes participan identifican actores, vínculos, objetivos y niveles de influencia, y utilizan el mapa para discutir sus distintas percepciones. (Schiffer, 2007; Schiffer y Hauck, 2010)

Información mínima: actor, fuente de poder, mecanismo, actor o decisión sobre la que puede influir, intensidad, uso actual o potencial, evidencia y fecha.

Cuándo utilizarlo: para comprender gobernanza, acceso a decisiones, posibilidades de movilización y obstáculos institucionales.

Mapas relacionales y análisis de redes

Los mapas relacionales representan actores como nodos y sus vínculos como líneas. A diferencia de un mapa radial, no necesitan colocar a una organización o persona usuaria en el centro. La estructura emerge de las conexiones observadas.

Podemos registrar relaciones de comunicación, colaboración, confianza, conflicto, autoridad, financiamiento, representación, consejo o intercambio de información. Cada tipo de vínculo produce una red distinta. Mezclarlos sin diferenciarlos genera una imagen vistosa, pero difícil de interpretar.

El análisis de redes sociales permite estudiar actores centrales, intermediarios, puentes entre grupos, subredes, redundancias y aislamiento. Prell, Hubacek y Reed muestran cómo combinar el análisis de stakeholders con el análisis de redes para seleccionar participantes y comprender conexiones en el manejo de recursos naturales. (Prell, Hubacek y Reed, 2009)

Las métricas necesitan una frontera y un vínculo claramente definidos. Tener muchas conexiones no equivale automáticamente a poseer mayor poder. Un nodo periférico puede controlar un permiso decisivo; una relación frecuente puede ser conflictiva; y un actor poco visible puede conectar grupos que de otra forma permanecerían separados.

Información mínima: actor de origen, actor de destino, tipo de relación, dirección, intensidad o frecuencia, reciprocidad, signo, evidencia y periodo.

Cuándo utilizarlo: para analizar colaboración, circulación de información, coordinación, intermediación o fragmentación.

Recurso visual por incorporarse: red con dos grupos, un actor puente, un nodo central y un actor aislado.

Mapas de flujos, intercambios y dependencias

Estar conectados no significa necesariamente intercambiar lo mismo. Esta familia pregunta qué circula entre los actores, en qué dirección y bajo qué condiciones.

Los flujos pueden incluir dinero, bienes, servicios, datos, permisos, información, conocimiento, cuidados, reputación o beneficios intangibles. La matriz de vínculos entre actores de Biggs y Matsaert permite examinar relaciones entre pares. (Biggs y Matsaert, 1999) El análisis de redes de valor de Verna Allee distingue intercambios tangibles e intangibles y estudia cómo contribuyen a crear valor dentro de un sistema. (Allee, 2008)

Esta perspectiva ayuda a reconocer dependencias. Una organización puede financiar una actividad; otra puede autorizarla; una tercera aportar conocimiento local; y varias personas sostenerla mediante trabajo no remunerado. Si solamente dibujamos una línea genérica entre ellas, estas diferencias desaparecen.

Información mínima: origen, destino, objeto del flujo, categoría, cantidad o frecuencia, formalidad, reciprocidad, dependencia, condición y fecha.

Cuándo utilizarlo: en ecosistemas de servicios, cadenas de implementación, redes de conocimiento y análisis de recursos.

Mapas sistémicos y de perspectivas

Cuando todavía no existe acuerdo sobre cuál es el problema, imponer categorías muy precisas puede cerrar la exploración demasiado pronto. Las imágenes ricas, vinculadas con la metodología de sistemas blandos, permiten representar actores, instituciones, procesos, conflictos, símbolos, límites y relaciones causales sin exigir una estructura única desde el comienzo. (Barbrook-Johnson y Penn, 2022)

Su valor está tanto en el resultado como en la conversación necesaria para construirlo. Diferentes participantes pueden dibujar la misma situación de formas distintas. Comparar esas representaciones ayuda a reconocer supuestos, ausencias y desacuerdos.

Estos mapas son difíciles de convertir directamente en indicadores, pero ofrecen contexto para decidir qué datos necesitamos después. También permiten conservar dimensiones emocionales, culturales o simbólicas que una matriz puede perder.

Información mínima: elementos representados, relaciones, significado, perspectiva, evidencia o relato e incertidumbres.

Cuándo utilizarlo: en talleres exploratorios, problemas complejos, investigación cualitativa y situaciones con interpretaciones divergentes.

Mapas dinámicos y escenarios

Los mapas suelen presentarse como fotografías estáticas. Sin embargo, las posiciones, relaciones y capacidades cambian. Aparecen nuevos actores, se forman alianzas, se modifican reglas, aumentan las urgencias y circulan recursos por rutas diferentes.

El enfoque dinámico registra estos cambios mediante versiones, capas temporales, eventos críticos o escenarios futuros. No tiene que constituir un mapa separado. Puede añadirse a cualquiera de los anteriores: una secuencia de matrices, una red antes y después de una intervención o varios escenarios de posición ante una decisión.

Esta dimensión temporal es coherente con la advertencia de Mitchell, Agle y Wood de que el poder, la legitimidad y la urgencia no son atributos fijos, y con los métodos participativos que contrastan percepciones sobre relaciones e influencia. (Mitchell, Agle y Wood, 1997; Schiffer y Hauck, 2010)

Información mínima: actor o relación, estado, fecha inicial, fecha final, evento asociado, escenario, evidencia y grado de confianza.

Cuándo utilizarlo: durante proyectos largos, procesos de transformación, conflictos, cambios regulatorios o planeación de escenarios.

Qué enfoque de mapa de actores elegir

La elección comienza con la pregunta, no con la plantilla.

No hace falta elegir un solo enfoque. Podemos comenzar con un inventario sencillo, añadir atributos cuando necesitamos priorizar, registrar vínculos cuando queremos comprender la estructura y sumar temporalidad cuando el sistema cambia.

Esta selección por propósito retoma la idea de que identificar actores, caracterizarlos y analizar sus relaciones son operaciones diferentes, y que las técnicas deben escogerse según la pregunta y el uso previsto. (Reed et al., 2009; Bryson, 2004)

Cómo hacer un mapa de actores paso a paso

1. Define la pregunta

Antes de anotar nombres, escribe qué necesitas comprender o decidir. “Hacer el mapa de actores del proyecto” es demasiado amplio. Preguntas como “¿quiénes intervienen en la autorización y mantenimiento del parque?” o “¿cómo circula la información entre las organizaciones que atienden el problema?” orientan mejor el proceso.

La misma situación puede requerir varios mapas. Conviene comenzar con una pregunta prioritaria y dejar registradas las siguientes.

Bryson plantea precisamente que las técnicas de análisis deben organizarse alrededor de un propósito y de preguntas concretas, no de una plantilla utilizada de manera automática. (Bryson, 2004)

2. Delimita el sistema

Define el problema, proyecto, servicio, política, territorio o periodo que observarás. Señala las escalas relevantes y explica qué queda fuera de esta primera versión. El límite es una decisión analítica, no una frontera natural.

Un mapa municipal puede necesitar actores estatales o nacionales. Un servicio digital puede depender de equipos internos, proveedores e instituciones reguladoras. Los límites pueden ampliarse conforme aparecen relaciones significativas.

En el análisis de redes, definir los límites del sistema y el tipo de vínculo observado es una condición metodológica para interpretar la estructura resultante. (Prell, Hubacek y Reed, 2009)

3. Identifica actores

Comienza con quienes resultan evidentes, pero no te detengas ahí. Revisa documentos y registros, conversa con personas que conocen el contexto y pregunta quién más debería aparecer. La nominación sucesiva, también conocida como bola de nieve, permite descubrir actores a partir de las relaciones mencionadas por otros participantes.

La revisión de documentos, las entrevistas, los grupos focales y la nominación sucesiva aparecen entre los métodos utilizados para identificar stakeholders en la tipología revisada por Reed y sus colaboradores. (Reed et al., 2009)

Prueba preguntas diferentes:

• ¿Quién toma decisiones?
• ¿Quién implementa?
• ¿Quién aporta recursos o conocimiento?
• ¿Quién utiliza el servicio o el territorio?
• ¿Quién recibe beneficios?
• ¿Quién podría experimentar daños o pérdidas?
• ¿Quién puede facilitar o bloquear?
• ¿Quién representa a otros grupos?
• ¿Quién todavía no está participando en la conversación?

4. Explica por qué cada actor está incluido

Una lista de nombres no basta. Registra el papel de cada actor, su relación con la cuestión, sus derechos o responsabilidades, recursos relevantes, conocimientos y posibles formas de afectación.

Revisa también el nivel de agregación. Si dentro de una institución existen áreas con atribuciones o posiciones diferentes, quizá deban aparecer por separado. Si una categoría reúne experiencias muy diversas, puede necesitar subgrupos.

5. Analiza poder e interés

Valora el nivel de influencia y el nivel de interés por separado. Define qué significa cada escala dentro del ejercicio. La influencia puede referirse a la posibilidad de modificar decisiones, movilizar recursos, afectar comportamientos o alterar resultados. El interés puede reflejar atención, involucramiento o importancia de la cuestión para el actor.

Acompaña la valoración con una justificación. “Poder alto” es difícil de revisar; “puede autorizar el presupuesto y detener la contratación” es concreto y contrastable.

La matriz de poder e interés procede de la tradición desarrollada por Eden y Ackermann y sistematizada entre las técnicas presentadas por Bryson. (Bryson, 2004; Eden y Ackermann, 1998)

6. Registra legitimidad, urgencia y afectación

La influencia no debería ser el único criterio. Describe si existen derechos, atribuciones o reclamaciones reconocidas; si una demanda requiere atención inmediata; y de qué manera cada actor puede afectar o ser afectado.

Estos atributos deben vincularse con una cuestión y una fecha. Una reclamación puede volverse urgente después de un evento, y una organización puede ganar legitimidad o capacidad mediante nuevas alianzas.

La incorporación de poder, legitimidad y urgencia proviene del modelo de saliencia; la afectación amplía la lectura para no limitar la atención a quienes ya poseen capacidad de influencia. (Freeman, 1984; Mitchell, Agle y Wood, 1997)

7. Describe posiciones e intereses por cuestión

Evita resumir a cada actor como aliado u opositor general. Registra su posición frente a temas o decisiones concretas. Anota intensidad, argumentos, condiciones y posibles cambios.

Cuando el interés sea inferido, identifícalo como tal. Las interpretaciones del equipo pueden orientar preguntas, pero no deberían presentarse como declaraciones del actor.

Los diagramas que relacionan actores, cuestiones, intereses y posiciones permiten conservar estas diferencias en lugar de asignar una orientación general a cada actor. (Bryson, 2004)

8. Identifica relaciones y flujos

Pregunta quién se relaciona con quién y qué significa cada vínculo. Diferencia colaboración, comunicación, confianza, autoridad, financiamiento, representación y conflicto.

Después registra qué circula: dinero, información, permisos, servicios, datos, conocimiento u otros recursos. Incluye dirección, frecuencia, condiciones y dependencia cuando sean relevantes.

Net-Map y el análisis de redes aportan criterios para representar vínculos e influencia; las matrices de relaciones y las redes de valor permiten precisar además qué recursos tangibles e intangibles circulan entre los actores. (Schiffer y Hauck, 2010; Prell, Hubacek y Reed, 2009; Biggs y Matsaert, 1999; Allee, 2008)

9. Elige las representaciones

Selecciona la vista que responda mejor cada pregunta. Una matriz puede ayudar a comparar; una red, a encontrar puentes; un mapa de flujos, a reconocer dependencias. Intentar mostrar todas las variables en una sola imagen suele producir un diagrama difícil de leer.

Puedes conservar una base común y generar varios mapas. Esto permite cambiar de perspectiva sin reconstruir el trabajo desde cero.

La separación entre identificación, categorización y análisis relacional respalda el uso de representaciones distintas para preguntas distintas. (Reed et al., 2009)

10. Contrasta y actualiza

Comparte el mapa con personas que conozcan la situación desde posiciones diferentes. Pregunta qué falta, qué relaciones están mal interpretadas y qué información resulta sensible. Conserva los desacuerdos relevantes en lugar de resolverlos mediante un promedio automático.

Registra la fecha de cada versión. Un mapa útil funciona como una hipótesis de trabajo que puede revisarse cuando cambian los actores, las decisiones o la evidencia.

La variabilidad de los atributos y el contraste participativo de percepciones justifican documentar las versiones y revisar el mapa conforme cambia el contexto. (Mitchell, Agle y Wood, 1997; Schiffer y Hauck, 2010)

Recurso visual por incorporarse: proceso de diez pasos, desde la pregunta hasta la actualización.

Nuestro enfoque relacional multicapa

Los distintos mapas pueden construirse sobre una base común. En vez de comenzar de nuevo cada vez que surge una pregunta, podemos registrar la información de forma estructurada y activar diferentes lentes.

Esta propuesta no busca sustituir los métodos anteriores ni presentarse como una escuela nueva. Es una manera de organizar el proceso para conservar lo aprendido.

Integra en una estructura común las principales dimensiones identificadas en la literatura: actores y cuestiones, poder e interés, saliencia, vínculos, influencia y flujos de recursos o valor. (Reed et al., 2009; Bryson, 2004; Mitchell, Agle y Wood, 1997; Schiffer y Hauck, 2010; Prell, Hubacek y Reed, 2009; Biggs y Matsaert, 1999; Allee, 2008)

Una base común de información

El modelo puede incluir:

• Actor: nombre, tipo, ámbito y razón de inclusión.
• Cuestión: problema, decisión o tema específico.
• Afectación: forma y grado en que afecta o puede ser afectado.
• Poder o influencia: nivel y capacidad para modificar decisiones o resultados.
• Fuente de poder: autoridad, recursos, conocimiento, legitimidad, acceso, movilización o conexiones.
• Interés: atención e involucramiento respecto de una cuestión.
• Legitimidad: derechos, atribuciones o reconocimiento de sus reclamaciones.
• Urgencia: sensibilidad temporal e importancia de una demanda.
• Posición: apoyo, oposición, ambivalencia o incertidumbre.
• Relación: vínculo entre dos actores.
• Flujo: aquello que circula entre ellos.
• Evidencia: entrevista, encuesta, taller, documento, observación o inferencia.
• Perspectiva: persona o grupo que aporta o evalúa el dato.
• Confianza: grado de respaldo o certeza.
• Tiempo: vigencia, cambios, eventos y escenarios.

Capas que pueden añadirse progresivamente

No necesitamos completar todos los campos desde el comienzo. El análisis puede crecer por capas:

1. Identificamos actores y razones de inclusión.
2. Añadimos sus características y formas de afectación.
3. Comparamos poder e interés.
4. Registramos legitimidad, urgencia y posiciones por cuestión.
5. Incorporamos relaciones.
6. Especificamos flujos y dependencias.
7. Contrastamos perspectivas y evidencia.
8. Conservamos versiones y escenarios.

Distintas vistas sobre los mismos datos

Con esta estructura podemos generar un directorio, una matriz de poder e interés, un mapa de posiciones, una red relacional, un mapa de flujos o una comparación temporal. Ninguna vista contiene la totalidad del sistema. Juntas permiten formular preguntas más precisas.

Estructurar los datos también facilita reutilizarlos. La información reunida en entrevistas puede orientar un taller; las relaciones mencionadas en una encuesta pueden alimentar una red; y una nueva versión puede mostrar qué cambió después de una intervención.

Recurso visual por incorporarse: capas de datos conectadas con varias salidas: directorio, matriz, red, flujos y escenarios.

Cómo construir un mapa de actores de forma participativa

Un mapa elaborado por una sola persona refleja principalmente lo que esa persona conoce y observa. Construirlo con participantes de diferentes posiciones permite descubrir actores menos visibles, contrastar relaciones y reconocer distintas formas de entender el problema.

La participación no garantiza una representación neutral ni tiene que terminar en consenso. En ocasiones, el hallazgo más importante es que dos grupos perciben de manera distinta quién toma las decisiones o dónde se concentra la influencia.

El Power Mapping Tool y Net-Map utilizan precisamente la construcción del mapa como un medio para hacer visibles, comparar y discutir distintas percepciones sobre las relaciones de poder. (Schiffer, 2007; Schiffer y Hauck, 2010)

Técnicas para reunir información

Podemos combinar:

• Talleres: permiten construir, mover y discutir actores y relaciones colectivamente.
• Entrevistas: profundizan en intereses, experiencias, vínculos y temas sensibles.
• Sondeos y encuestas: reúnen nominaciones y datos relacionales de más personas.
• Observación: muestra interacciones que quizá no aparecen en declaraciones formales.
• Documentos y registros: aportan evidencia sobre atribuciones, contratos, financiamiento y relaciones institucionales.

Net-Map es un referente para combinar entrevistas, representación de vínculos, objetivos y valoración de influencia dentro de un proceso participativo. (Schiffer y Hauck, 2010)

Cómo trabajar con desacuerdos

Registra quién aporta cada dato y desde qué posición. Diferencia hechos documentados, declaraciones e inferencias. Cuando existan valoraciones incompatibles, consérvalas como perspectivas distintas hasta contar con evidencia para interpretarlas.

Promediar respuestas puede ser útil en algunos análisis cuantitativos, pero también puede borrar desacuerdos significativos. Si un grupo considera que una institución tiene mucha influencia y otro la considera irrelevante, la diferencia merece investigación.

Cuidados durante el proceso

Antes de publicar el mapa, revisa qué información es sensible. Las relaciones de conflicto, confianza o influencia informal pueden exponer a participantes. Aclara qué datos se utilizarán, quién tendrá acceso y qué nivel de identificación resulta necesario.

También conviene observar quién puede hablar, quién dispone de tiempo, quién comprende la dinámica y quién podría preferir otro formato de participación. Un taller abierto no corrige por sí solo las asimetrías del contexto.

El análisis participativo del poder recomienda atender no solo las instituciones formales, sino también las formas menos visibles de influencia y las condiciones que afectan la posibilidad de participar. (Mayers, 2005; Schiffer, 2007)

Finalmente, devuelve una representación comprensible a quienes contribuyeron. Esto permite corregir interpretaciones y convierte el mapeo en un proceso compartido, no solamente en una extracción de información.

Ejemplo de mapa de actores

Imaginemos un proyecto para recuperar un parque urbano mediante un proceso participativo. El espacio presenta problemas de mantenimiento y existen propuestas para mejorar la vegetación, la seguridad y las actividades comunitarias.

Primera vista: identificación y entorno

El inventario inicial podría incluir:

• personas que utilizan el parque;
• comunidades vecinas;
• asociación vecinal;
• gobierno municipal;
• escuela cercana;
• comercios del entorno;
• organización ambiental;
• empresa de mantenimiento;
• posibles entidades financiadoras;
• propietarios e instituciones colindantes.

La lista todavía no explica quién decide, quién se relaciona o qué posiciones existen. Sí nos ayuda a preguntar si “comunidades vecinas” debe desagregarse, si diferentes oficinas municipales cumplen funciones distintas y qué grupos utilizan el parque en horarios específicos.

Segunda vista: poder e interés

El gobierno municipal podría tener influencia alta debido a sus atribuciones y presupuesto. La asociación vecinal podría mostrar interés alto y capacidad de movilización. Quienes utilizan el parque pueden experimentar una afectación directa, aunque su influencia formal sea menor. Los comercios quizá presenten niveles de interés diferentes según las actividades propuestas.

La matriz orienta la participación, pero no decide quién merece ser escuchado. La afectación y la legitimidad complementan la lectura.

Tercera vista: posiciones por cuestión

Las posiciones pueden variar según el tema:

Este mapa muestra que las alianzas y las oposiciones no son absolutas. Los acuerdos cambian según la cuestión.

Cuarta vista: relaciones y flujos

La red puede mostrar que la asociación vecinal mantiene comunicación frecuente con el municipio, mientras ciertos grupos que utilizan el parque no participan en esos canales. La escuela puede funcionar como puente con familias. La organización ambiental aporta conocimiento técnico; el municipio, permisos y presupuesto; y las comunidades vecinas, conocimiento cotidiano del espacio.

Las cuatro representaciones describen el mismo caso. Cada una permite observar algo distinto y deja nuevas preguntas para la siguiente capa.

Plantilla para elaborar un mapa de actores

Una plantilla útil necesita algo más que un lienzo con círculos. Conviene que permita registrar:

• la pregunta y los límites del ejercicio;
• el inventario y la razón de inclusión;
• poder, interés, legitimidad, urgencia y afectación;
• posiciones por cuestión;
• relaciones y flujos;
• fuentes, perspectivas y grado de confianza;
• cambios y nuevas versiones;
• distintas vistas del mismo conjunto de datos.

Descarga la plantilla para organizar la información y construir progresivamente las distintas vistas de tu mapa de actores.

Errores frecuentes al hacer un mapa de actores

Colocar automáticamente a la persona usuaria o al proyecto en el centro

Un actor focal puede ser útil, pero debe responder a la pregunta. En una red de gobernanza, de colaboración o de recursos pueden existir varios centros o ninguno predeterminado.

Confundir poder con importancia

Los grupos con menos influencia también pueden poseer derechos, conocimientos relevantes o altos niveles de afectación. Priorizar relaciones no debería volverlos invisibles.

Dibujar líneas sin explicar su significado

Una línea puede representar colaboración, autoridad, financiamiento o conflicto. Define el vínculo, su dirección y la evidencia que lo respalda.

Tratar grupos amplios como actores homogéneos

Categorías como “la comunidad”, “el gobierno” o “las personas usuarias” pueden reunir intereses y capacidades diferentes. Desagrega cuando esas diferencias modifiquen el análisis.

Convertir percepciones en datos aparentemente objetivos

Una puntuación de poder o interés sigue siendo una valoración. Registra quién la realizó, con qué criterios y en qué momento.

Intentar mostrarlo todo en un solo gráfico

Demasiados colores, tamaños y líneas dificultan la lectura. Conserva una base común y genera vistas enfocadas.

Elaborar el mapa una vez y no revisarlo

Los actores, posiciones y relaciones cambian. Actualiza el mapa cuando ocurran decisiones, eventos o transformaciones relevantes.

Preguntas frecuentes sobre mapas de actores

¿Qué es un mapa de actores?

Es una herramienta para identificar y analizar personas, grupos, organizaciones e instituciones relacionadas con un problema, proyecto, servicio, política o territorio. Puede representar sus características, posiciones, relaciones, intercambios y capacidades de influencia.

¿Qué diferencia existe entre actores y stakeholders?

En la práctica suelen utilizarse como términos equivalentes. Stakeholder destaca que una persona o grupo tiene algo en juego; “actor” suele enfatizar su participación o capacidad de actuar. Lo importante es definir una regla de inclusión adecuada para el análisis.

¿Cuáles son los principales tipos de mapas de actores?

Entre los enfoques más utilizados están los mapas de identificación y entorno, la matriz de poder e interés, el modelo de saliencia, los mapas de posiciones, los mapas de influencia, las redes relacionales, los mapas de flujos, las representaciones sistémicas y los mapas dinámicos.

¿Cómo se identifican los actores de un proyecto?

Pueden identificarse mediante revisión documental, lluvia de ideas, entrevistas, talleres, observación, encuestas y nominación sucesiva. Conviene preguntar quién decide, implementa, aporta recursos, posee conocimiento, recibe beneficios o puede resultar afectado.

¿Cómo se mide el poder y el interés?

Primero se define qué significa cada atributo en el contexto. Después se utiliza una escala acompañada de criterios, evidencia, perspectiva y fecha. Las fuentes de poder deben describirse, no solamente puntuarse.

¿Qué información debe contener un mapa de actores?

Como mínimo, el nombre de cada actor, su relación con la cuestión y la razón de inclusión. Según el propósito, puede añadir afectación, poder, interés, legitimidad, urgencia, posiciones, relaciones, flujos, fuentes y temporalidad.

¿Cómo se hace un mapa de actores participativo?

Se invita a personas con perspectivas diferentes a identificar, caracterizar y relacionar actores. Pueden emplearse talleres, entrevistas, encuestas y otras técnicas. El proceso debe registrar desacuerdos, proteger información sensible y devolver los resultados a quienes contribuyeron.

¿Qué herramientas pueden utilizarse?

Puede elaborarse con papel, notas adhesivas, hojas de cálculo, pizarras digitales, programas de diagramación o herramientas para análisis de redes. La mejor opción depende del propósito, el volumen de datos y la necesidad de colaborar o actualizar.

¿Con qué frecuencia debe actualizarse?

Conviene revisarlo cuando aparecen nuevos actores, cambian las decisiones, ocurre un evento importante, se modifican las relaciones o comienza una nueva fase del proyecto. Incluir fecha y versión ayuda a reconocer su vigencia.

Referencias sobre mapas y análisis de actores

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