La convocatoria pide el razonamiento completo y el proyecto todavía vive en la cabeza del equipo. Quien tiene que explicar por qué su proyecto va a funcionar antes de haberlo hecho llega a esa mesa con tres cosas: una lista de actividades, un presupuesto y un cambio grande escrito al final. Entre la lista y el cambio hay cuatro o cinco pasos que alguien dio por descontados.
Una teoría del cambio escribe esos pasos y, en cada salto, la condición que tiene que cumplirse para que el siguiente ocurra. Es el mapa causal de la intervención: la cadena de resultados intermedios que une lo que el programa hace con el cambio de largo plazo que persigue, y los supuestos que sostienen cada eslabón (Simeone et al., 2023).
Abajo está cómo se construye hacia atrás, qué te autoriza a afirmar al final, cómo reparte el trabajo con el marco lógico, y las seis maneras en que una teoría del cambio se rompe en la práctica.
Qué produce una teoría del cambio, en tres piezas
La cadena
El cambio de largo plazo, formulado como un estado del mundo que debería darse, y los resultados intermedios que unen ese estado con lo que el programa hace directamente. Ese cambio puede quedar más allá de lo que el proyecto alcanza a medir dentro de su horizonte y seguir orientando la cadena entera.
Los supuestos
Para cada eslabón, qué tiene que cumplirse para que el paso al siguiente ocurra, redactado de modo que pueda resultar falso. Cuando el trabajo se hace con cuidado, los supuestos salen graduados según su respaldo, y esa graduación dice dónde concentrar el esfuerzo de evaluación.
La indicación de qué observar
Junto a cada eslabón, qué se vería si la hipótesis fuera correcta. Es la pieza que hace evaluable la teoría.
Lo que define al instrumento es la exigencia de explicación. Ordenar actividades y resultados uno detrás de otro produce una secuencia; la teoría del cambio pide además decir por qué cada paso conduce al siguiente. Lo que entrega al final es una hipótesis que fija dónde mirar.
¿Cómo se construye una teoría del cambio?
Se construye hacia atrás, y el punto de llegada es un estado del mundo
La forma habitual de construirla parte del final (Simeone et al., 2023). Se escribe el cambio de largo plazo, se pregunta qué tiene que ser cierto inmediatamente antes, y se repite la pregunta hasta llegar a algo que el equipo pueda hacer con su presupuesto.
El cambio de largo plazo se formula como un estado del mundo, en el lenguaje de la gente a la que le va a pasar: las familias que hospedan reciben visitantes durante todo el año, y también fuera de Semana Santa. Formularlo como algo que el programa hace convierte el objetivo en una actividad más y deja la cadena sin punto de llegada.
Tres pruebas para esa frase:
- ¿Le pasa a alguien con nombre? Si el sujeto es «el territorio» o «la comunidad», queda un escalón por bajar.
- ¿Alguien podría notarlo por su cuenta? Mientras la respuesta dependa de que el proyecto se lo cuente, la frase sigue describiendo un propósito.
- ¿Cabe en el plazo? Si el cambio tarda diez años y el proyecto dura dos, el final que escribes es el estado de los dos años, con el de diez como horizonte declarado.
Lo que sale de repetir la pregunta es una escalera de cuatro o cinco peldaños:
| Peldaño | Enunciado |
|---|---|
| Cambio de largo plazo | Las familias que hospedan reciben visitantes todo el año |
| Resultado | Las agencias regionales incluyen el destino en su oferta de temporada baja |
| Resultado | Las familias tienen un producto que se vende fuera de temporada |
| Resultado intermedio | Las familias calculan su precio y lo sostienen |
| Producto | Ocho familias completan el taller de costos y salen con su hoja de precios |
| Actividad | Impartimos el taller de costos, dos sesiones por familia |
El corte importa: de la actividad al producto responde el equipo; del producto hacia arriba interviene el mundo.
El supuesto va pegado a su eslabón, y se gradúa por su respaldo
Aquí está el trabajo que más horas consume y el primero que se recorta cuando falta tiempo. Entre «las familias calculan su precio» y «las familias tienen un producto que se vende fuera de temporada» hay una apuesta, y conviene escribirla con todas sus letras: suponemos que lo que frena la venta es el precio y que el camino aguanta la temporada de lluvia.
Se escribe un supuesto por hueco, en primera persona del plural y empezando por «suponemos que». La forma obliga a reconocer quién está apostando. Un proyecto de cinco peldaños tiene cuatro supuestos.
La redacción lleva una exigencia: el supuesto se enuncia de modo que pueda resultar falso. «El contexto será favorable» resiste cualquier cosa que pase; «las agencias regionales arman paquetes de temporada baja cuando el destino tiene tarifa publicada» se comprueba con seis llamadas. Conviene además separar el supuesto de un eslabón de las condiciones de contexto ajenas al programa, que se anotan en un registro aparte como precondiciones.
Después vienen los tres grupos: los supuestos con evidencia detrás, los plausibles sin evidencia, y los que el propio equipo reconoce como frágiles. El esfuerzo de comprobación se concentra en los últimos, y suele ser barato: seis entrevistas a agencias regionales, una visita al camino en temporada de lluvia, una llamada a quien ya lo intentó. En cómo hacer entrevistas cualitativas está el procedimiento de campo para esa parte.
El supuesto vive pegado al eslabón al que afecta, que es donde se puede discutir. Un apartado de riesgos al cierre del documento hace el trabajo de gestión, y convive con él.
La teoría dice qué observar en cada eslabón, y ahí se decide qué medir
Un eslabón con su supuesto escrito y sin señal observable se queda en buena intención. Por cada peldaño se anota qué se vería si ocurriera, de dónde sale ese dato y cada cuánto se mira.
De ahí salen dos documentos con trabajos distintos, y conviene mantenerlos separados. La teoría dice qué debería observarse si la hipótesis es correcta; el plan de evaluación decide qué se observará, con qué diseño y cuándo (GEFEO, 2010). En la evaluación basada en teoría el plan se deriva de ella, y cada uno conserva su papel.
Las variables que entran en la medición inicial salen de esta cadena, eslabones intermedios y variables de contexto incluidos. Ese es el criterio que mantiene el levantamiento del tamaño de lo que después alimenta una comparación. En línea base está el método completo de esa medición, con las cinco cosas que tienen que seguir iguales hasta el final.
Para elegir con qué instrumento se recoge cada señal, tipos de técnicas y herramientas de investigación ordena las opciones por lo que cada una permite afirmar. La teoría del cambio suele tener eslabones que ningún indicador numérico captura, y ahí el componente cualitativo hace interpretable el cambio.
Lo que permite afirmar, y cómo se relaciona con el marco lógico
Fallo de implementación y fallo de teoría, y la condición que los separa
Cuando el resultado esperado tarda en aparecer, hay dos explicaciones distintas y cada una pide una decisión distinta. El fallo de implementación ocurre cuando la actividad terminó sin el producto previsto. El fallo de teoría ocurre cuando el producto se produjo y el resultado que se esperaba de él siguió sin aparecer.
Lo primero se corrige ejecutando de otra manera. Lo segundo obliga a revisar la cadena, porque lo que falló es la apuesta.
La distinción llega con una condición que se salta con facilidad: la evaluación tiene que recoger información sobre los eslabones intermedios. Cuando el diseño mide solamente el resultado final, lo que queda por decir es que el resultado tardó, con la teoría señalando dónde pudo romperse la cadena y sin nadie que haya ido a mirar ahí.
Teoría del cambio y marco lógico: qué hace cada instrumento y cuándo conviene cada uno
Son dos instrumentos, conviven en un mismo programa, y lo habitual es que el marco lógico se derive de la teoría del cambio (EECF1, 2021; Simeone et al., 2023).
El marco lógico organiza qué se mide en cada nivel de objetivos. Fija objetivo general, propósito, resultados y actividades, y para cada nivel sus indicadores verificables, sus medios de verificación y sus supuestos externos (IFRC, 2002; Medina Castro, 2009). Es el formato que piden muchas convocatorias, cabe en una página y hace bien el trabajo de detectar huecos en el razonamiento antes de comprometer recursos. En marco lógico está la matriz columna por columna, con su ejemplo completo y sus indicadores por nivel.
La teoría del cambio explica por qué se espera que un nivel conduzca al siguiente. Trabaja sobre los saltos: qué tiene que ser cierto entre un eslabón y el que viene después, con qué respaldo se sostiene esa apuesta, y qué se vería si fuera correcta.
| Cuando la situación es… | Lo que rinde |
|---|---|
| La cadena se explica como una secuencia corta y estable de entrega directa | La matriz representa bien el proceso y entrega el formato que el financiador espera |
| El cambio depende de varias rutas, de relaciones entre actores o de retroalimentación | La cadena explícita con sus supuestos representa las bifurcaciones y los retornos |
| El equipo discrepa sobre por qué funcionaría el proyecto | El recorrido de supuestos pone la discrepancia en el papel, eslabón por eslabón |
| El financiador pide la matriz en un formato fijo | Se entrega la matriz y se conserva la versión con supuestos y narrativa, que es la que sirve para aprender |
Hay un tercer instrumento en la familia, el modelo lógico, que describe la secuencia de insumos, actividades, productos, resultados e impacto. La frontera con la teoría del cambio es porosa, y muchos documentos rotulados de una manera son en realidad el otro. El título de la portada deja la duda abierta; se resuelve leyendo si el documento da razones para esperar el cambio.
Rutas múltiples, retroalimentación y resultados emergentes
Una teoría del cambio admite varias rutas que convergen sobre el mismo cambio de largo plazo, y cada ruta lleva sus propios supuestos. De ahí sale su segundo uso, el de marco estratégico para orientar carteras de intervenciones, cuando varias acciones distintas tienen que converger sobre un mismo cambio (Simeone et al., 2023).
La retroalimentación entra por la misma puerta: un eslabón que alimenta a otro anterior se dibuja como tal, y su supuesto dice qué tiene que cumplirse para que ese retorno ocurra.
Cuando aparecen dos escaleras posibles hacia el mismo final, elegir entre ellas es una decisión de proyecto y conviene tomarla con quienes la van a sostener. En priorización participativa están los criterios y el procedimiento de esa elección.
Los resultados emergentes, los que aparecen sin haber sido escritos, entran por la vía de la revisión: se incorporan a la versión siguiente de la teoría, con su fecha y su motivo.
Contribución y atribución: lo que autoriza cada camino
A partir de la teoría del cambio sola, lo que se sostiene es la hipótesis del programa: cuál es la cadena que espera, qué tiene que cumplirse en cada eslabón y qué debería observarse si la apuesta es correcta (GEFEO, 2010).
Afirmar que el cambio observado se debe al programa pide un paso adicional. La atribución exige un diseño de evaluación que controle explicaciones alternativas, y ese diseño se apoya en la teoría para decidir qué observar.
La contribución sigue otro camino. La evaluación basada en teoría prueba los mecanismos eslabón por eslabón y descarta explicaciones rivales una por una, y con eso aporta evidencia causal sin grupo de comparación. El mérito es del diseño de evaluación, y la teoría es la que lo hace posible.
Presentar la teoría del cambio como prueba de impacto ante financiadores o comunidades afirma más de lo que el instrumento sostiene. Quien la elabora responde de que el documento se lea como lo que es: un mapa, antes del viaje.
La sesión con el equipo: convocatoria, preparación, recorrido y devolución
A quién sentar a la mesa
A quienes ejecutan el programa, junto con quienes lo dirigen y lo financian. Una teoría construida sin quienes operan recoge las hipótesis de quien la redacta (GEFEO, 2010). Convocarlos pide un intermediario dentro de la organización que sepa quiénes son las personas correctas y tenga autoridad para liberarles el tiempo. Para identificar a quién conviene tener en la sala, mapa de actores tiene los tipos y las plantillas.
La preparación
Quien facilita llega conociendo el programa: documentos de diseño, informes de avance y, donde se pueda, conversaciones previas con parte del equipo. Cuando esa preparación se salta por falta de tiempo, la sesión se consume en describir el programa y la cadena termina reflejando a quien más habló.
El recorrido
Primero la escalera hacia atrás, hasta llegar a lo que el programa puede hacer directamente. Después el paso eslabón por eslabón para enunciar cada supuesto y graduarlo. Ese segundo tramo es el que produce los supuestos, y el formato de la sesión está en talleres participativos.
La devolución
Alguien redacta el documento, con diagrama y narrativa, y lo devuelve al equipo que lo produjo para que lo corrija. Con la devolución, el documento pertenece al programa. Hay que reservar tiempo del equipo para leerla y responderla, y ese tiempo se presupuesta como trabajo igual que la sesión.
Los plazos
Un calendario que presupuesta solamente la sesión produce una teoría del cambio sin validar.
Cuando la reconstruye una evaluación desde fuera
La secuencia cambia: se parte de documentos y entrevistas, se redacta una propuesta y se valida con quienes operan antes de darla por buena. Si el programa cerró y el equipo original quedó disperso, esa validación sale del alcance y el informe lo declara como límite.
Los desacuerdos que aparecen en la sesión sobre por qué funcionaría el programa se registran tal cual. Son información sobre supuestos frágiles.
Seis fallas características y cómo se mitigan
La teoría del redactor
Construida sin quienes ejecutan, la teoría recoge las hipótesis de quien la escribe. Se mitiga convocando al equipo operativo y devolviéndole el documento; en la reconstrucción posterior, validándola con quienes operan antes de usarla.
El salto final
Construir de las actividades hacia el impacto deja con frecuencia un último tramo sin justificación. Se mitiga construyendo hacia atrás o, cuando la cadena ya está armada hacia adelante, revisando el último eslabón con la misma pregunta que los demás: qué tiene que ser cierto para que este paso conduzca al siguiente.
La flecha muda
El diagrama sin narrativa comprime cada supuesto hasta dejarlo en una flecha, y una flecha calla qué tiene que ser cierto para que el paso ocurra. Sobre el formato hay desacuerdo abierto: una tradición produce diagrama de casillas y flechas, otra exige una narrativa que desarrolle los supuestos y trata el diagrama como su resumen, y las guías más exigentes piden ambos. Pedir los dos es la posición más defendible.
La evidencia importada
Los estudios que se citan como respaldo de un supuesto se hicieron en otro lugar y con otra población. Que valgan aquí es algo que el programa también supone, y conviene anotarlo como un supuesto más en lugar de tratar la cita como cierre de la cuestión.
La teoría congelada
En programas en ejecución, una teoría sin revisar tras una contradicción describe el programa que se imaginó al inicio. Se mitiga revisándola cuando la información sobre los supuestos lo pide.
La matriz rotulada como teoría
Rellenar una tabla de objetivos con sus indicadores y titularla teoría del cambio produce un documento que mide sin explicar. Se comprueba leyendo si el documento da razones para esperar cada paso.
Cuándo se revisa la teoría, y qué guardan las versiones sucesivas
La revisión la dispara una contradicción: la implementación muestra algo que uno de los supuestos afirmaba de otra manera. Ahí se vuelve al documento, se corrige el eslabón afectado y se anota qué cambió y por qué.
Esa regla aplica a programas en ejecución, que son los que generan información sobre sus propios supuestos. Existe una escuela que fija la teoría al inicio como requisito de financiación y la deja quieta; aquí se sigue la posición contraria, porque el valor del instrumento está en aprender de sus propias apuestas.
La secuencia de versiones documenta lo que el proyecto aprendió, y conviene conservarlas todas. Un supuesto que resultó falso y se corrigió a tiempo es el mejor material que vas a tener para el informe final.
La autoría de la teoría pertenece a quienes la produjeron, y la devolución es la forma de respetarla.
Con qué se combina en el ciclo del proyecto
La teoría del cambio se escribe temprano y alimenta lo que viene después. El marco lógico traduce la cadena al formato de la convocatoria, la medición inicial fija los valores de partida de los indicadores que la cadena señaló, y el plan de evaluación decide con qué diseño se observará cada eslabón.
Para la parte de mirar los números una vez que el proyecto camina, tu tablero de control tiene el armado y la periodicidad. Y si lo que viene antes es el diagnóstico del territorio, qué implica desarrollar un proyecto comunitario recorre el ciclo completo, desde la lectura del lugar hasta la puesta en marcha.
¿Tienes que montar el sistema de medición de tu proyecto? El curso de indicadores orientadores trabaja la construcción de indicadores con tu propio caso, desde la definición operativa hasta la fuente del dato.
Preguntas frecuentes sobre la teoría del cambio
¿Qué es una teoría del cambio?
El mapa causal explícito de cómo y por qué una intervención produce el cambio de largo plazo que persigue: la cadena de resultados intermedios que une las actividades con ese cambio, y los supuestos que tienen que sostenerse en cada eslabón.
¿En qué se diferencia del marco lógico?
El marco lógico organiza qué se mide en cada nivel de objetivos, con sus indicadores, sus medios de verificación y sus supuestos externos. La teoría del cambio explica por qué se espera que un nivel conduzca al siguiente. Los dos conviven en un mismo programa, y lo habitual es que la matriz se derive de la teoría.
¿Se construye hacia adelante o hacia atrás?
Hacia atrás es la forma habitual: se parte del cambio de largo plazo y se pregunta qué tiene que ser cierto inmediatamente antes, hasta llegar a lo que el programa puede hacer directamente. Hacia adelante también produce una cadena, con un último salto que hay que cerrar aparte.
¿Cuántos supuestos lleva?
Uno por cada hueco entre dos eslabones. Una cadena de cinco peldaños tiene cuatro supuestos, y cada uno se redacta de modo que pueda resultar falso.
¿Demuestra que el proyecto causó el cambio?
Por sí sola sostiene la hipótesis y señala dónde mirar. La atribución exige un diseño de evaluación que controle explicaciones alternativas; la contribución se sostiene con la evaluación basada en teoría, que prueba los eslabones y descarta explicaciones rivales.
¿Cada cuánto se revisa?
Lo que abre la revisión es una contradicción entre lo que la implementación muestra y lo que un supuesto afirmaba. Aplica a programas en ejecución, y cada versión se guarda con su fecha y su motivo.
¿Hace falta diagrama, narrativa o las dos cosas?
Las guías más exigentes piden ambos: el diagrama resume y la narrativa desarrolla los supuestos que cada flecha comprime.
¿Se puede reconstruir la de un proyecto que ya empezó?
Sí, con documentos y entrevistas, y validándola con quienes operan antes de tomarla como la teoría del programa. Cuando el equipo original quedó disperso, el informe declara esa limitación.
¿Sirve como plan de evaluación?
Dice qué debería observarse si la hipótesis es correcta. El plan decide qué se observará, con qué diseño y cuándo, y se deriva de ella sin fundirse con ella.
Referencias
- Simeone, L., Drabble, D., Morelli, N. y de Götzen, A. (2023). Strategic Thinking, Design and the Theory of Change.
- GEF Evaluation Office (2010). GEF impact evaluation of the phaseout of ozone-depleting substances in countries with economies in transition: Theory of change. Banco Mundial.
- EFI-ECA-FCI-Finance-1 (2021). Analysis of the Croatia Smart Specialization Strategy: Logical Framework, Instruments, and Indicator Results. Banco Mundial.
- Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (2002). Handbook for Monitoring and Evaluation.
- Medina Castro, H. (2009). Diseño de proyectos de inversión con el enfoque de marco lógico.
- Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, GTZ, hoy GIZ. Enfoque ZOPP de planificación de proyectos por objetivos.
¿Cuál fue el supuesto que tu proyecto dio por bueno y resultó ser el que falló? Si tienes una imagen que lo dice mejor que un párrafo, súbela aquí.
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