Un grupo de pescadores presionó para que el muelle flotante de un proyecto de cooperación se instalara en el punto que ellos preferían, y no en el que recomendaba el equipo técnico. Se instaló donde pidieron. Se rompió en una semana, porque el sitio no aguantaba.
Ese caso enseña las dos cosas a la vez, y conviene no quedarse con media. La primera: participar sin información técnica sobre la mesa produce decisiones que la realidad corrige, y las corrige caro. La segunda: la respuesta no es dejar de consultar. Es poner el análisis delante antes de que el grupo ordene nada.
Abajo está el proceso que usamos para esa parte.
Priorizar, decidir y votar son tres actos distintos
Se confunden todo el tiempo, y confundirlos es la raíz de casi todo lo que sale mal después.
Priorizar es ordenar un conjunto de opciones según criterios acordados, con la información disponible sobre cada una. El producto es una lista ordenada y el razonamiento que la sostiene.
Decidir es elegir qué se hace con esa lista, con el presupuesto, los plazos y las competencias de quien decide. El producto es un compromiso con dueño y fecha.
Votar es un mecanismo para cerrar una decisión cuando el desacuerdo persiste y hay que avanzar igual. El producto es un recuento.
Una sesión que pasa directo a levantar la mano se saltó la primera y usó el mecanismo de la tercera para hacer el trabajo de la segunda. Por eso el resultado se cae en la primera reunión donde alguien pregunta por qué.
El mecanismo lo fijan las reglas del grupo, no quien facilita
Antes de elegir cómo se va a cerrar, hay que mirar cómo cierra normalmente ese grupo. Una cooperativa, un ejido, un comité de barrio y un consejo consultivo tienen estatutos, reglamentos y procedimientos propios, y muchos de ellos ya dicen qué asuntos se resuelven en asamblea, con qué quórum, con qué mayoría y quién puede convocar.
Quien facilita llega a trabajar dentro de esas reglas. Llevar un mecanismo propio que las ignora produce un resultado que después no se puede sostener ante la asamblea, aunque en la sala haya funcionado bien.
La escalera es de tres peldaños y se sube en orden:
- Consensuar. Construir una propuesta que el grupo entero pueda sostener, aun cuando no sea la favorita de nadie. Es lo que más aguanta fuera de la sala.
- Acordar. Cuando el consenso pleno no llega, dejar por escrito qué se acepta, qué queda pendiente y con qué condiciones. Un acuerdo con condiciones anotadas es más firme que un consenso fingido.
- Votar. Cuando el desacuerdo persiste, hay que avanzar y el estatuto lo prevé, con la regla de mayoría que ese estatuto fije.
Si el grupo no tiene reglas escritas, acordarlas es trabajo previo y no un trámite de la sesión. En reglas de convivencia para una comunidad sostenible está cómo se construyen con el propio grupo.
Lo primero que se pone sobre la mesa es la información
Un grupo prioriza bien cuando sabe lo mismo. Antes de la sesión, cada opción llega con una ficha corta y en el lenguaje de la gente, con cinco datos:
| Dato | Qué responde |
|---|---|
| Qué es | En una frase, sin lenguaje de proyecto |
| Qué costaría | Orden de magnitud, no presupuesto detallado |
| Qué haría falta para que funcione | Permisos, terreno, mantenimiento, quién lo opera |
| Qué se sabe que puede fallar | Lo que el criterio técnico ya identificó |
| A quién afecta y a quién beneficia | Con nombres de grupos, no «la comunidad» |
Preparar esas fichas es trabajo previo y es la parte que más se salta. Cuando se salta, la sesión ordena opciones según lo que cada quien imagina que son, y eso no es una prioridad: es un promedio de suposiciones.
Los criterios se acuerdan antes de mirar la lista
Se hace en este orden a propósito. Con las opciones a la vista, cada quien elige el criterio que favorece la suya.
Tres o cuatro criterios bastan, y conviene que uno mida el beneficio, uno el costo y uno el riesgo. En proyectos de territorio funcionan bien: a cuánta gente alcanza, en cuánto tiempo se ve el resultado, de cuántos permisos ajenos depende, y si podemos sostenerlo cuando se acabe el recurso.
Los criterios se escriben en un papelógrafo aparte y se quedan a la vista toda la sesión. Y se acuerda qué significa cada uno, porque «alcance» y «viabilidad» quieren decir cosas distintas para quien opera y para quien financia.
El análisis de costo y oportunidad de cada opción
Esta es la parte que el caso del muelle deja clara. Por cada opción, dos columnas:
Lo que cuesta. Dinero, sí, y además lo que el grupo va a poner de su parte: horas de trabajo, terreno, permisos que alguien tiene que ir a tramitar, mantenimiento cuando el proyecto termine. Un muelle que nadie va a reparar cuesta más que uno con mantenimiento presupuestado, aunque en el papel valgan lo mismo.
Lo que abre. Qué se vuelve posible si esto existe, y qué otras opciones deja fuera. Hay opciones que compiten por el mismo recurso y opciones que se sostienen entre ellas, y esa diferencia cambia el orden.
Esto se trabaja con cabeza fría y por escrito, opción por opción, antes de pedirle al grupo que ordene nada.
A quién afecta y a quién beneficia
Una lista ordenada que no dice esto se lee como neutral y no lo es. Por cada opción, tres preguntas:
- ¿Quién gana, y cuánto? Con nombres de grupos.
- ¿Quién pierde algo, aunque sea poco? Casi siempre hay alguien, y casi nunca está en la sala.
- ¿Quién tiene que hacer algo para que funcione? Ese grupo decide de hecho la viabilidad, esté o no de acuerdo.
Si esas tres respuestas no se pueden dar, falta el ejercicio de mapa de actores, que es el paso anterior y el que produce esos nombres.
Dónde entra el criterio técnico, y cómo entra
El equipo técnico entra explicando, no eligiendo. Su trabajo en la sesión es poner las ventajas y desventajas de cada opción en términos que el grupo pueda sopesar, y decir con claridad qué cosas son de opinión y qué cosas son de mecánica.
«El sitio A tiene menos oleaje que el B» es un dato. «Conviene el A» es una recomendación, y se dice como tal, con su razón al lado.
Dos formas que funcionan:
- La objeción fundada se registra en el papel, junto a la opción, con quién la hace y por qué. Si el grupo ordena igual, queda escrito qué se sabía en ese momento.
- El criterio técnico tiene derecho de veto sólo donde hay riesgo de daño, y eso se acuerda al principio de la sesión, no cuando aparece el desacuerdo.
Lo que no funciona es lo que produjo el muelle roto: que el análisis exista, que nadie lo ponga sobre la mesa en el momento de ordenar, y que aparezca después en el informe de cierre.
Cuando el tema es complejo, se hacen varias rondas
Una sola sesión sirve cuando las opciones son pocas y conocidas. Cuando hay inversión grande, efectos sobre terceros o información técnica que el grupo todavía no maneja, el ejercicio se parte:
| Ronda | Qué produce |
|---|---|
| Primera | Se pone la información, se acuerdan los criterios y sale una lista larga ordenada de forma gruesa |
| Entre rondas | El equipo técnico trabaja las opciones que quedaron arriba: costos reales, permisos, riesgos |
| Segunda | Con esa información nueva, se vuelve a ordenar. El orden cambia, y que cambie es la señal de que la ronda sirvió |
| Tercera, si hace falta | Sólo sobre las opciones en disputa, con quien tenga que estar |
El tiempo entre rondas es lo que permite que la gente consulte con los suyos. Muchas decisiones que se atoran en una sesión se destraban entre sesiones.
Qué hacer con el desacuerdo que no se cierra
A veces el grupo no converge, y forzar el cierre es peor que dejarlo abierto. Tres salidas antes de recurrir a un recuento:
- Separar el desacuerdo de hecho del desacuerdo de valor. Si discrepan sobre cuánto cuesta algo, eso se averigua. Si discrepan sobre qué importa más, eso se negocia. Mezclados no se resuelve ninguno.
- Buscar la opción que nadie bloquea, que muchas veces no es la favorita de nadie y es la que camina.
- Acotar el alcance. Hacerlo en una zona y evaluar, en vez de decidir para todo el territorio.
Y sobre votar
Tiene un lugar, y es más pequeño de lo que se usa.
Sirve para cribar una lista muy larga antes del análisis, cuando hay cuarenta ideas y hay que llevar ocho a la mesa de trabajo. Ahí el recuento no decide nada: reduce el volumen para que el trabajo caro se haga sobre lo que a alguien le importa.
Y sirve al final, ya con la información puesta y los criterios acordados, para cerrar cuando el desacuerdo persiste y hay que avanzar. Es un mecanismo de cierre.
No sirve para ordenar por importancia. Un recuento agrega preferencias, y una prioridad necesita razones: cuánto cuesta, a quién afecta, de qué depende. Eso no sale de contar manos, y por eso una lista votada se defiende mal cuando alguien pregunta por qué.
Si vas a usarla para cribar, la matriz de dos ejes que está en priorización en acción hace ese trabajo con más información que un recuento, porque obliga a colocar cada opción en dos dimensiones y a discutir la colocación en voz alta.
¿Conduces grupos y quieres ampliar tu caja de herramientas? El curso de herramientas colaborativas trabaja las técnicas de trabajo en grupo que sostienen una sesión de este tipo, con las plantillas para prepararla.
Registra lo que quedó fuera, con su razón
Lo que no entró regresa: en la siguiente convocatoria, en el siguiente cambio de dirección, y en la primera reunión donde alguien pregunte por qué no se hizo tal cosa.
Una tabla con tres columnas lo resuelve para meses: la opción, dónde quedó en el orden, y el criterio por el que quedó ahí. Cuando cambie el presupuesto, esa tabla es la lista de espera y ya está razonada.
Devuelve el resultado a quien participó
Dentro de la misma semana, por escrito y a todas las personas que estuvieron: el orden final, los criterios con los que se ordenó, la información técnica que se puso sobre la mesa y la lista de espera.
Con eso, quien no pudo venir llega a la siguiente sesión sabiendo en qué punto está el trabajo.
Para seguir el proceso
Antes de priorizar conviene saber a quién le toca estar en la sala y qué pone cada quien: mapa de actores. Para el diseño de la sesión, con tiempos y materiales, está cómo conducir talleres participativos con valor comunitario. Y cuando lo priorizado hay que convertirlo en un proyecto con indicadores y supuestos, el formato es el marco lógico.
¿Qué priorización tuya cambió de orden cuando llegó la información técnica? Vale contarlo y vale enseñarlo: una foto del papelógrafo, un dibujo, el enlace de un video.
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