Después de segmentar para conocer, dessegmentar para construir

Durante muchos años hemos clasificando a nuestros clientes para vender mejor. Primero fueron los datos duros: la edad, el ingreso, el lugar donde vivimos. Después llegaron los valores, los estilos de vida, el cliente ideal con nombre y rostro propio. Y aun así, seguimos preguntándonos por qué ese cliente perfecto que imaginamos y buscamos con tanto cuidado, puede comportarse distinto de como teníamos previsto.

Llevo varias décadas estudiando propuestas y los procesos de segmentación, desde el turismo sostenible, las comunidades creativas y la educación. Y algo que he aprendido, con evidencia de por medio, es que el problema no suele estar en que segmentemos mal. Está en que seguimos buscando a alguien estable en lugar de comprender que las personas cambiamos constantemente.

La propuesta de dessegmentar para mirar a cada persona con sus complejidades, que surge del Sistema de Manejo de Visitantes idyd, no es dejar de clasificar, es dejar de tratar las clasificaciones convencionales como si fueran definiciones permanentes y crear contextos que inviten a los visitantes a la mejor versión sí mismos cuando los convocamos, los guiamos durante su visita y los convertimos en aliados del destino, en lugar de seguir buscando a quien imaginamos que debería llegar.

En este artículo vamos a recorrer cómo han ido evolucionando los modelos para segmentar a los clientes, algunas definiciones de los segmentos de viajeros donde podemos ver parte de esta evolución y finalmente la propuesta de hacer algo distinto desde el Sistema de Manejo de Visitantes: dejar de buscar al cliente ideal, y empezar a diseñar contextos para influir en cada persona que visita los destinos de nuestra región.

Si trabajas recibiendo visitantes, clientes o comunidades, este artículo te va a servir para algo concreto: dejar de sentir que tu segmentación está fallando, y entender que quizás nunca fue un problema de precisión. Fue un problema de premisa.

Revisemos brevemente cómo surgen las propuestas de segmentación con motivos comerciales.

Producción transformadora

La Revolución Industrial transformó radicalmente la manera de producir. La introducción de máquinas, nuevas fuentes de energía y formas de organización del trabajo permitió pasar de una producción artesanal, limitada y relativamente lenta, a una producción cada vez más mecanizada y a mayor escala. La fábrica se convirtió en el espacio donde se concentraban máquinas, trabajadores, materias primas y procesos, haciendo posible producir más en menos tiempo.

Durante el siglo diecinueve, esta transformación avanzó hacia una creciente estandarización de los productos y de los procesos de producción. En lugar de fabricar cada objeto como una pieza única, comenzaron a definirse medidas, piezas y procedimientos que permitían repetir una misma operación muchas veces. La división del trabajo hizo posible que cada trabajador se especializara en una parte del proceso, aumentando la velocidad y reduciendo los costos.

A comienzos del siglo veinte, Henry Ford llevó estos principios a una nueva escala con la producción en cadena, dando lugar a lo que conocemos como el modelo fordista de producción. La línea de ensamblaje permitió fabricar miles de vehículos estandarizados, reduciendo drásticamente los tiempos y costos de fabricación y convirtiendo al automóvil en un producto accesible para una parte mucho mayor de la población.

Cuando Ford lanzó su famoso ford T el 1 de octubre de 1908, dijo sin pena: El cliente puede escoger cualquier color, siempre que sea negro. Y podía darse ese lujo: había más demanda de coches que oferta. Prácticamente todo lo que Ford producía, se vendía. No hacía falta preguntarse qué quería cada persona, bastaba con producir.

No todos los compradores buscan lo mismo

Para 1950, ya existían numerosas marcas de autos con modelos de distintos colores compitiendo por los compradores. La producción de ropa había adoptado la idea de producir prendas de tamaños estandarizados: pequeña, mediana, grande o extra grande y producir ya no era el único problema en muchas industrias.

En 1956, un profesor de marketing llamado Wendell R. Smith publicó, en el Journal of Marketing, un artículo que cambió la manera de vender. Su idea era sencilla. No todos los compradores buscan lo mismo, así que en vez de venderle a todo el mundo por igual, propuso dividir el mercado en grupos con necesidades parecidas, y diseñar para cada uno.

Once años después, Philip Kotler tomó esa idea y la convirtió en un método completo. En su libro Marketing Management, organizó la segmentación alrededor de cuatro criterios: geográfico, demográfico, psicográfico y conductual. Y popularizó las cuatro P que todavía hoy se enseñan en cualquier escuela de negocios: producto, precio, plaza y promoción.

Con el tiempo el libro de Kotler se convertiría en uno de los libros más influyentes del marketing moderno.

Es fácil dejar fuera lo importante

En la práctica, gran parte de los estudios de mercado comenzaron a apoyarse principalmente en los datos demográficos: edad, género, escolaridad, ocupación, estado civil, ciudad o país, que son los más fáciles de medir. Son el camino corto barato, medible y cómodo, que no siempre lleva a los motivos que nos mueven. Los criterios psicográficos, conductuales e incluso muchos aspectos geográficos más complejos que una simple dirección, quedaron con frecuencia en un segundo plano.

Kotler insistió una y otra vez en que la demografía por sí sola no basta, que comprender de verdad a las personas, exige ir más allá de quienes aparecen en el papel o la estadística, y que para tomar decisiones acertadas es clave entender el contexto en el que tomamos decisiones.

Cuando menos es más

En 1971, Kotler y Sidney Levy introdujeron el concepto de desmarketing: un conjunto de estrategias diseñadas, a propósito, para reducir o redirigir la demanda, cuando esa demanda resulta excesiva o pone en riesgo la disponibilidad de un recurso, la calidad de un servicio, o el bienestar colectivo. La meta dejo de ser crecer, y se convirtió en sostener.

La propuesta sonaba casi como una contradicción, ¿un experto en vender, enseñando a vender menos?, pero la lógica, es difícil de rebatir: Una empresa de luz pide reducir el consumo en verano para evitar apagones: siguen queriendo que seas su cliente, pero de forma controlada.Un parque nacional que recibe más visitantes de los que puede sostener no se beneficia de atraer todavía más. Un restaurante saturado no gana nada prometiendo mesas que no tiene. Una ciudad colapsada de turismo no necesita una campaña que traiga a más gente: necesita, quizás, una que invite a algunos a visitarla en otra temporada, o a otros a no venir en absoluto.

En la cosmovisión andina encontramos conceptos como ayni, minka o ayllu que no son únicamente formas de organización social: son maneras de comprender la existencia. La antropóloga Billie Jean Isbell, en el trabajo etnográfico que realizó en comunidades andinas a partir de los años sesenta, documentó cómo el ayni, la reciprocidad, funciona como el tejido mismo de la vida social: dar y recibir es la manera en que una persona se sostiene dentro de una comunidad, no como transacción, como vínculo que la sostiene.

La estrategia depende del estado de la demanda

En un artículo de 1973 publicado en el Journal of Marketing, titulado “The Major Tasks of Marketing Management”, sistematizó una idea que llevaba tiempo rondando: identificó ocho estados posibles de demanda, cada uno con su propia tarea de marketing correspondiente.

Los valores se traducen en estilos

En 1978, el investigador Arnold Mitchell, del Stanford Research Institute (hoy SRI International), desarrolló una herramienta que cambiaría la manera de pensar la segmentación: VALS, acrónimo de Values and Lifestyles o Valores y Estilos de Vida. La propuesta partía de una intuición sencilla pero poderosa que muchos estudiosos del mercado habían notado: dos personas con la misma edad, ingresos y lugar de residencia podían tomar decisiones completamente diferentes porque no buscaban lo mismo en la vida.

La evolución posterior del sistema VALS organizó a los consumidores alrededor de dos grandes dimensiones. La primera eran sus motivaciones primarias:

• Ideales: personas orientadas por principios, conocimiento y una búsqueda de lo que consideran correcto.
• Logro: personas motivadas por el éxito, el reconocimiento, el estatus y la posibilidad de demostrar sus capacidades.
• Autoexpresión: personas que buscan acción, variedad, experiencias y nuevas formas de expresarse.

La segunda dimensión eran sus recursos. Y aquí Mitchell amplió también la idea de “recursos”: no se trataba únicamente de dinero, sino de una combinación de recursos económicos, educativos, físicos y psicológicos, como la energía, la confianza en uno mismo y la capacidad para afrontar nuevas experiencias.

De la combinación de ambas dimensiones surgió la clasificación que posteriormente se conocería como VALS 2, con ocho grandes grupos:

Diría José Antonio Mac Gregor que la herencia social de lo humano es la cultura, que los símbolos se crean y se recrean en lo público y se provocan a través de la gestión cultural y lo propio de la cultura vivir y compartir.

El rostro del cliente

A finales de los años noventa, el programador y diseñador Alan Cooper, notó un problema recurrente: quienes diseñaban productos digitales tendían a diseñar pensando en sí mismos, o en un usuario abstracto e impreciso, en lugar de en las necesidades reales de quienes usarían el producto. Así que diseñó una persona ficticia con nombre, edad, ocupación, objetivos y frustraciones concretas para inspirara los diseños para esa persona como si existiera de verdad. Encontró que cuando el equipo diseñaba para Roberta, la contadora estresada de 45 años, el producto final cobraba sentido.

Poco después, el estratega Tony Zambito tomó esta herramienta y la importó al ecosistema del marketing, bautizándola como el Buyer Persona, comprendiendo que el marketing B2B y B2C no podía seguir segmentando solo por datos demográficos fríos, había que entender su psicología, sus miedos y sus disparadores de compra. Fue un avance histórico para la disciplina que humanizó las estrategias. Sin embargo, después se analizó que el modelo arrastraba un sesgo invisible para la época: asumía que el consumidor era una estatua, un perfil estático que siempre se comportaba igual debido a su identidad.

Todo bien, salvo que la deseos cambian. Las relaciones cambian. Incluso aquello que llamamos “yo” está formado por procesos que se transforman continuamente. Quizá por eso sufrimos cuando creemos que una persona puede explicarse mediante una sola etiqueta: el turista cultural, la madre de familia, el joven aventurero, el jubilado, el empresario, el ecoturista. Esas categorías difícilmente alcanzan para describir completamente a una persona.

Los productos trabajan

El marco conceptual de Jobs to be Done (JTBD) fue creado originalmente por Tony Ulwick en 1990, pero se dio a conocer y popularizó de forma masiva a nivel académico y de negocios gracias al profesor Clayton Christensen en los libros The Innovator’s Solution en 2003 y artículos posteriores de Harvard Business Review. La idea central es que no compramos productos, sino contratamos trabajos o tareas de esos productos en un momento dado. Cuando alguien compra un auto, puede pedirle que realice distintos trabajos: trasladar a la familia, proyectar éxito profesional frente a colegas, llevarle al trabajo todos los días o recorrer caminos de terracería un fin de semana al mes. El mismo objeto puede contratarse para trabajos completamente distintos, incluso por la misma persona, en distintos momentos de su vida.

Esta anectota del equipo de consultores de Christensen ilustra cómo ante el fracaso de los métodos convencionales que medían segmentos de clientes, pero no lograban aumentar las ventas, el cambio de enfoque de investigación logró mejores resultados:

El equipo observó a los clientes para identificar patrones sin encasillarlos en los clásicos segmentos preestablecidos. Así se dieron cuenta de que cuando las malteadas se vendían antes de las ocho y media de la mañana, los compradores eran casi siempre personas que viajaban solas, compraban únicamente el batido para llevar y se retiraban inmediatamente en sus automóviles.

Después interceptaron a los clientes para preguntar : ¿Qué trabajo estaba usted intentando resolver cuando vino a contratar esta malteada?, y descubrieron que esos clientes casi siempre compartían la misma circunstancia: se enfrentaban a un viaje largo, monótono y aburrido en automóvil hacia sus empleos. En ese trayecto, necesitaban algo que mantuviera su mano ocupada para combatir el aburrimiento y que, al mismo tiempo, calmara su apetito a mitad de la mañana. También confesaron que los otros candidatos al puesto de calmar su hambre y entretenerlos porque: Los plátanos se consumían demasiado rápido y no quitaban el hambre por mucho tiempo; las donas eran grasosas y dejaban las manos pegajosas y ensuciaban el volante; los bagels eran secos, difíciles de untar mientras se manejaba y provocaban sed; y las barras de chocolate generaban culpa por la mañana.

La malteada resultó el empleado perfecto para ese trabajo específico. Al ser espesa y requerir un popote, tardaban hasta veinte minutos en terminársela, lo que resolvía el problema del aburrimiento durante el tráfico. Además, encajaba perfectamente en el portavasos del auto y los mantenía satisfechos hasta el almuerzo. Con este hallazgo, la empresa entendió que su verdadera competencia no eran los batidos de otras cadenas, sino las donas y los plátanos. En lugar de cambiar los sabores, modificaron el producto haciéndolo aún más espeso para que durara más tiempo en el viaje y colocaron dispensadores de autoservicio para acelerar la compra de los conductores apurados. Ahora sí, la venta aumentó considerablemente.

Los datos vuelan

La adopción masiva del big data, los algoritmos y la inteligencia artificial (IA) en el marketing no ocurrió en un solo año, sino que evolucionó desde los primeros rastreos digitales de los años 90 hasta la revolución de la IA generativa y la automatización inteligente consolidada globalmente a partir de 2024.

Hoy sabemos con bastantes datos que el contexto los clientes cambian constantemente. La misma persona puede pertenecer a veinte segmentos diferentes en una sola semana: padre de familia el lunes, senderista el sábado, comprador impulsivo el domingo,  investigador obsesivo cuando reserva un hotel, ahorrador cuando compra boletos de avión, ecoactivo cuando separa y recicla, derrochador cuando celebra un aniversario, dieta keto cuando y helado cuando se deprime.

En la tradición maya, la persona no se entiende separada del cosmos. La identidad depende de la comunidad, del tiempo, del territorio, de los ancestros, de la naturaleza y de las relaciones. El equilibrio importa más que la individualidad aislada. No es exactamente “soy muchas personas”. Es algo más sutil, más cercano a: soy una relación cambiante con el universo. Su pregunta sobre las personas no es quién soy, sino cómo me relaciono, en este momento, con todo lo que me rodea.

La interpretación de los grandes datos terminó de romper la idea moderna de un consumidor estable y nos ayudó a dejar de encasillar personas en segmentos cerrados para identificar situaciones, intenciones y momentos de decisión. Pocas veces habíamos tenido tantas herramientas para ampliar nuestra consciencia: acceso casi ilimitado al conocimiento, avances en neurociencia, psicología, educación, prácticas contemplativas, tecnologías que permiten comprender fenómenos que antes eran invisibles. Pero tampoco habíamos estado tan expuestas a sistemas diseñados para capturar nuestra atención: estímulos constantes, algoritmos, sobreinformación y recompensas inmediatas que favorecen respuestas automáticas e impulsivas.

Vivimos entre mercados

Paul Kiernan, de ThoughtLab, plantea que existe un espacio entre mercadeo o space between marketing. Su hipótesis comienza con una crítica a la segmentación tradicional que nos es desconocida. Su punto de partida es que el marketing todavía suele meter a las personas en categorías relativamente rígidas: edad, ingresos, intereses, estilo de vida, pero la vida real ocurre también entre esas categorías. Sugiere que en vez de perseguir mejores cajas para clasificar clientes, nos enfoquemos en los estados emocionales, las transiciones, y las experiencias en tiempo real de personas que no encajan en categorías convencionales.

El space between marketing invita a cambiar la pregunta: en lugar de preguntar solamente ¿quién es mi cliente?, a preguntar ¿qué está viviendo esta persona ahora y qué necesita en este momento?. La oportunidad de mercado puede encontrarse no en crear una categoría más precisa, sino en comprender los momentos, tensiones, deseos y conexiones que ocurren entre categorías. Es pasar de segmentar personas a comprender situaciones.

Como dice el Chilam Balám, toda luna, todo año, todo día, todo viento, camina y pasa también. Toda sangre llega al lugar de su quietud, como llega a su poder y a su trono.

La identidad fluctúa

No somos una identidad terminada; somos una identidad que está siendo construida permanentemente.

Americus Reed y Lisa E. Bolton publicaron apenas en abril de 2025 un artículo titulado The Complexity of Identity en , en MIT Sloan Management Review, donde sostienen que la identidad de una persona es compleja y fluctuante, y que las etiquetas que usamos para definirnos no siempre corresponden a las variables que usa el marketing para clasificarnos. Usan una metáfora hermosa: las identidades son como sombreros que las personas se ponen y se quitan: identidad profesional en el trabajo, identidad de madre o padre en casa, identidad de entusiasta del aire libre el fin de semana. Ellos advierten que la segmentación tradicional falla al asumir que existe un solo sombrero que sirve para todas las ocasiones.

Toda esta historia, me lleva de regreso veinticinco siglos para seguir escuchando una de las frases más citadas de Heráclito de Éfeso: nadie entra dos veces en el mismo río. No solo porque el agua cambia continuamente. También porque quien entra ya no es exactamente la misma persona.

El cambio no es una excepción: es la regla. Todo se transforma: las estaciones, los cuerpos, las ciudades, el patrimmonio, las relaciones, las ideas, las personas. Parece que la realidad está hecha más de procesos que de objetos permanentes. Quizá por eso una persona no viaja dos veces desde la misma persona. No compra dos veces desde la misma persona. No conversa dos veces desde la misma persona. Cada decisión ocurre desde circunstancias distintas, desde necesidades distintas, desde emociones distintas, desde una historia distinta.

Ya lo dijo Carlos Fuentes, en su obra emblemática de 1992 El espejo enterrado, la identidad no es un fósil estático del pasado ni algo que debamos perseguir o idealizar de forma nostálgica. La identidad es lo que somos ahora mismo: un dinámico estamos siento modelado por todo nuestro pasado acumulado.

Hacia el turismo como herramienta

No voy a profundizar en los estudios geográficos y demográficos de turistas internacionales que aún trabajábamos en los setentas, ni en el turismo masivo que fueron evolucionando poco a poco desde mediados del siglo XX con la creación de la Organización Mundial del Turismo (OMT) en enero del 2024 cambió su nombre oficial a ONU Turismo (o UN Tourism). Solo les cuento que por muchos años, los datos de los turistas internacionales fueron mucho más usados que los psicográficos o conductuales, parte porque eran más fáciles de medir, parte porque parecen más duros y confiables. Y sí, son más duros, pero por eso menos flexibles.

En Asia tenemos aliados antiguos de la dessegmentación frente a la sobreegmentación El Tao Te Ching enseña que lo rígido termina por romperse, y que lo flexible es lo que permanece. De ahí viene también la idea del yin y el yang: el equilibrio de los opuestos. Y el agua vuelve a aparecer como metáfora: rodea obstáculos, encuentra caminos, se adapta a las circunstancias sin perder su naturaleza.

Quizá por eso las organizaciones más resilientes no son siempre las más grandes ni las más poderosas, sino las que desarrollan la capacidad de aprender, adaptarse y transformarse. El cambio no es una anomalía: es la condición natural de la vida, aunque a veces preferimos respuestas permanentes antes que preguntas abiertas, aun cuando la realidad funcione justo al revés.

Etiquetas para comprender

Tal como pasó en otros sectores, los años setenta y los ochenta parecía que había que ponerle etiquetas a todo. El mercado descubría que ya no bastaba con hablar de los consumidores, sino identificar el grupo correcto, para diseñar la oferta correcta, utilizar el mensaje correcto y encontrar al comprador correcto. Y comenzaron a aparecer etiquetas por todas partes: grupos de edad, estilos de vida, niveles socioeconómicos, hábitos de consumo, aspiraciones, valores y maneras de comportarse. También aparecieron etiquetas para los productos: light, premium, natural, diet, fitness, gourmet, luxury. Una misma categoría podía dividirse una y otra vez para encontrar un público suficientemente específico al que ofrecerle exactamente aquello que parecía estar buscando.

Viajar a la naturaleza, que había sido una aspiración humana desde mucho antes de que existiera el turismo en la academia o en la industria o en la sectorización económica, que durante mucho tiempo, bastaba con decir que alguien iba al campo, a la montaña, o de excursión a la cascada, comenzó a comenzaron a aparecer y consolidarse nuevos nombres como turismo de naturaleza, turismo de aventura, turismo rural, turismo de vida silvestre, turismo verde, turismo alternativo, turismo comunitario y, especialmente, ecoturismo.

Algunos ponían el acento en el lugar; otros, en la actividad; otros, en la conservación o en la relación con las comunidades. Pero juntos revelaban un cambio importante: la naturaleza comenzaba a dejar de ser solamente el escenario del viaje para convertirse en parte central de la experiencia. Suponíamos que algunas personas querían contemplar, otras aprender, otras caminar durante horas, observar aves, escalar una montaña, navegar un río, buscar animales, descansar en una hamaca o conocer cómo se interpreta desde la comunidad local. Les doy un trío de ejemplos:

En 1983, el arquitecto y ambientalista mexicano Héctor Ceballos-Lascuráin utilizó el término ecoturismo para describir una manera de viajar a áreas naturales relativamente poco perturbadas con el propósito de estudiar, admirar y disfrutar sus paisajes, flora, fauna y manifestaciones culturales. El término fue tan popular, que la mayoría de quienes ofrecían naturaleza comenzaron a describirse como destinos ecoturísticos.

En 1985, del académico Peter E. Murphy documentó el concepto de turismo comunitario o Community-Based Tourism en el libro Tourism: A Communty Approach. En esta obra seminal, el autor define y plantea que la gestión responsable de los territorios no solo se trata de cuidar los recursos naturales, sino que las poblaciones locales actúen como propietarias, gestoras y controladoras del desarrollo turístico en sus propios territorios. En éstos inicios, el turismo comunitario no estaba enganchado con un tipo de turista, sino con un estilo de gestión.  

Lo sostenible

En 1987, con el peso de las Naciones Unidas y la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, presidida por la exprimera ministra noruega Gro Harlem Brundtland, se publicó un informe titulado Nuestro futuro común, conocido desde entonces, simplemente, como el Informe Brundtland. Ahí se popularizó una definición de desarrollo sostenible que todavía hoy se cita constantemente: aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las propias.

La sostenibilidad dejó de ser una preocupación marginal de un puñado de activistas, y se instaló en el centro de la conversación internacional, tanto empresarial como política y académica y se trasladó de los grandes debates ambientales al territorio, a la gestión de los destinos y a la manera de diseñar productos y experiencias locales.

La influencia en el turismo fue profunda porque el concepto permitió mirar la actividad turística más allá de su capacidad para generar visitantes e ingresos. El debate comenzó a incorporar preguntas que antes ocupaban un lugar secundario: qué recursos consume el turismo, qué impactos produce, quién recibe sus beneficios, qué sucede con las comunidades anfitrionas y qué patrimonio estamos dejando para quienes vendrán después.

Segmentación de los viajeros

En  2015 en el World Travel Market de Londres, Euromonitor International presentó los resultados de su estudio sobre turismo responsable. Los resultados apuntaban a a tres rasgos que ya estaban marcando con fuerza las tendencias de los viajeros responsables: la interactividad, la conciencia social y ambiental, y la vivencia de experiencias significativas.

En el 2002, se publicó el estudio llamado The Geotourism Study realizado por la Travel Industry Association con apoyo de National Geographic, que hizo historia entre muchos de los colegas interesados en la sostenibilidad.

El geoturismo se definió entonces como un tipo de turismo que sostiene o enriquece el carácter geográfico de un lugar, abarcando su entorno, patrimonio, estética, cultura y el bienestar de sus habitantes. Señalaba que existían aproximadamente 55 millones de estadounidenses que podían considerarse geoturistas, que compartían una elevada sensibilidad hacia experiencias auténticas y hacia la conservación del patrimonio natural y cultural. Esta cifra representaba entonces casi el 20 % de los ciudadanos de USA y el estudio los agrupó en tres segmentos principales:

• Los Geo-Savvys, o Conocedores, eran los más comprometidos: informados, curiosos, deliberados, que investigaban el destino antes de viajar y buscaban que su visita beneficiara a las comunidades locales.
• Los Urban Sophisticates, o Sofisticados, tenían altos ingresos y alto nivel educativo, viajaban con frecuencia y buscaban destinos con identidad propia, buena gastronomía y experiencias distintivas.
• Y los Good Citizens, o Buenos Ciudadanos, se guiaban por un fuerte sentido de responsabilidad social, y les importaba que sus decisiones de consumo y de viaje generaran efectos positivos.

Estos geoturistas se parecían mucho al cliente ideal que ya habíamos imaginado, tal vez desde 1981 cuando conocimos a Indiana Jones en la película En busca del Arca Perdida: curioso, respetuoso, estudioso, dispuesto a aprender, amante de la naturaleza, con botas de senderismo, sombrero de explorador y una ética ambiental impecable. Además con una buena cantidad de recursos incluyendo un fajo de dólares en el bolsillo que ayudaría a las comunidades a descubrir el valor de su patrimonio.

Solo queremos a los buenos

En paralelo a la búsqueda del cliente ideal para impulsar destinos sostenibles, surgió una idea, que para quienes buscaban turismo masivo, relacionado con el contramarketing de Koter: diseñar mensajes para desanimar, a propósito, a quienes no encajaban con el perfil de los viajeros responsables:

• Los gecko en tu habitación son totalmente inofensivos y seguros para los humanos.
• Aquí Hay poca agua, no la malgastamos en piscinas…
• “Aquí vivimos en silencio el amanecer.” (o sea, no hay fiestas)
• Aquí el reloj camina más despacio que las personas.
• La naturaleza todavía no acepta solicitudes de aire acondicionado.
• ”Aquí solo recibimos viajeros dispuestos a escuchar, aprender y cuidar.
• Aquí no vienes a mirar personas: vienes a conocerlas.
• Ven ligero de equipaje… y dispuesto a cambiar de perspectiva.

No es una mala estrategia. Un visitante decepcionado porque encuentra algo inesperado que no le agrada o no encuentra que le prometimos o se promitió él mismo, puede convertirse en el peor promotor de un destino. Sin embargo, esta idea encontró tres limitantes principales: los turistas ideales no siempre llegan, la mayoría de lo viajeros no son ideales, algunos visitantes son irreverentes.

Los que sí llegan

El cliente ideal que diseñamos con tanto cuidado sí existe, pero es minoritario. Diseñar toda una estrategia pensando casi exclusivamente en esa persona no garantiza que un negocio o un destino tenga éxito. La investigación de Kantar, en colaboración inicial con su división Worldpanel y GfK, Who Cares? Who Does? o ¿A quién le importa y quién actúa?, lanzado por primera vez en septiembre de 2019 establece categorías de Eco-Actives, Eco-Considerers y Eco-Dismissers comenzaron a estudiarse a nivel global.

Los tres perfiles coinciden con la metodología del Sistema de Manejo de Visitantes idyd que registramos ese mismo año.

¿Por qué es importante para el Sistema de Manejo de Visitantes? Porque mientras las comunidades se preparan para recibir a ese explorador curioso, respetuoso, dispuesto a aprender, el que suelen describir los estudios del perfil posible, la mayoría somos personas normales y de pronto aparece el visitante para el que nadie se había preparado: esa persona que cree que el que paga manda, que habla con tono agresivo o sarcástico, que desafía las reglas, deja su basura en cualquier lugar, y parece encontrar satisfacción en señalar todo lo que está mal.

En la práctica, distinguimos tres maneras en que alguien se aproxima a un lugar, y cada una necesita una respuesta distinta:

• Con quien llega de manera respetuosa busca profundidad, podemos ofrecer convivencia cercana, aprendizaje mutuo, participación real en la vida del lugar.
• Quien llega de manera panorámica busca claridad amable: buenos guiones interpretativos, códigos de conducta bien explicados, sin regaño.
• Quien llega de manera irreverente necesita firmeza: límites claros, sin ambigüedad y sin excepciones silenciosas.

El bagaje predispone, pero no determina

El neurocientífico Antonio Damasio mostró que decidimos desde la emoción y desde el contexto, mucho más que desde la razón pura. De ahí se desprende el principio central del Sistema de Manejo de Visitantes idyd: toda persona que llega a un destino trae consigo un bagaje, su historia, su estado de ánimo, sus expectativas, que la predispone a comportarse de cierta manera, pero ese bagaje es apenas un punto de partida.

Esto cambia la pregunta que un destino debería hacerse. Ya no es a quién invitamos, como si la respuesta pudiera traer al visitante perfecto; es, más bien: qué podemos hacer para influir las personas que nos visitan.

El Sistema de Manejo de Visitantes organiza esta idea en tres momentos.

• Antes del viaje, la promoción puede despertar curiosidad, respeto y disposición para aprender, no solo vender el destino.
• Durante el viaje, cada decisión de quien recibe comunica algo: la bienvenida, las reglas explicadas con sentido, el ejemplo cotidiano de que cuidar el entorno es posible.
• Después del viaje, el vínculo continúa: lo que la persona recuerda, recomienda, y cambia en su vida cotidiana a partir de lo que vivió. El viaje no termina cuando alguien regresa a casa. Continúa en las decisiones que toma después, y ahí es donde un destino, si construyó bien el contexto, sigue teniendo influencia mucho después de que el visitante se fue.

Dejamos de buscar, y empezamos a construir

El cliente que buscas casi nunca llega tal como lo imaginaste, no porque hayamos segmentado mal, sino porque seguimos tratando una fotografía fija como si describiera a alguien que se mueve todo el tiempo. Wendell Smith nos enseñó a dividir. Kotler nos enseñó a describir con más detalle, y también, cuando hizo falta, a saber cuándo alejar a alguien en vez de atraerlo. VALS y el buyer persona nos enseñaron a ponerle nombre y rostro. Y aun así, la persona real que cruza la puerta sigue sorprendiéndonos.

Dessegmentar no es abandonar lo que ya aprendimos. Es dejar de tratarlo como un mapa final, y empezar a usarlo como un punto de partida. El bagaje que trae cada persona la predispone, no la determina, y esa diferencia, pequeña en apariencia, cambia lo que se puede construir a partir de ahí.

Si trabajas recibiendo visitantes, y quieres aprender a diseñar ese contexto en vez de seguir buscando al cliente perfecto, te invitamos al curso del Sistema de Manejo de Visitantes, donde profundizamos cada una de estas ideas con herramientas que puedes aplicar en tu destino para crear el destino que aspiras.

El cliente que buscas no está en ningún lado esperando a que lo encuentres, está donde lo dessegmentas y lo construyes.