¿Cuánto dura una experiencia de viaje en un destino? ¿Cuatro horas, tres días, una semana, media vida? La pregunta parece retórica, casi poética, pero tiene consecuencias muy concretas para quienes diseñamos, gestionamos o vivimos de recibir visitantes: si no sabemos cuándo empieza y cuándo termina la experiencia, es difícil saber dónde debemos poner nuestra atención, nuestro presupuesto y nuestro cuidado.

La respuesta corta es que la experiencia de un viaje no cabe en el itinerario, se construye, se anticipa y se reconstruye antes, durante y después del viaje. Empieza semanas o meses antes, cuando apenas estamos imaginando el destino, y no termina nunca del todo, porque sigue viva y cambiando cada vez que la recordamos o la contamos. Esa es la tesis central de este artículo: el viaje es un fenómeno temporal distribuido, no un evento puntual, y comprenderlo así cambia radicalmente la forma en que deberíamos planear como convocar, conducir y dar seguimiento a los visitantes con quienes nos encontramos en un momento dado .

Para sostener esta idea con algo más que intuición, revisaremos cuatro campos que rara vez se citan juntos en la literatura turística: la gestión organizacional a través de la obra de Jan Carlzon, la física como fuente de metáforas útiles para pensar el tiempo y el espacio, la neurociencia de la memoria y la sociología del turismo, particularmente los estudios sobre la relación entre comunidades anfitrionas y visitantes.

El objetivo de este artículo no es solo entretener o inspirar, aunque espero que también lo haga, sino ofrecer a quienes toman decisiones sobre un destino, un vocabulario ampliado, referencias científicas interesantes y aplicables a la planeación de un viaje, además de una estructura que les permita diseñar experiencias con intención, que mejoren nuestra comprensión del comportamiento humano y la importancia del bienestar de quienes habitan el lugar y los ecosistemas locales tanto como la satisfacción de quienes viajan.

Los momentos del viaje

Los momentos de verdad: origen y vigencia en la experiencia turística

En 1981, Jan Carlzon asumió la presidencia de Scandinavian Airlines System (SAS) en un momento en que la aerolínea perdía cerca de 20 millones de dólares al año. En menos de dos años la convirtió en una de las compañías más rentables de su ramo, y consignó su método en un libro breve de apenas 135 páginas, que se volvió una referencia obligada en la literatura de gestión organizacional y experiencia del cliente: Moments of Truth.

La idea central de Carlzon es sencilla y a la vez incómoda para cualquier estructura jerárquica: cada uno de los diez millones de clientes de SAS entraba en contacto, en promedio, con cinco empleados de la aerolínea, y cada contacto duraba unos quince segundos. Es decir, SAS se creaba y recreaba en la experiencia de sus clientes unas cincuenta millones de veces al año, quince segundos a la vez, y en cada uno de esos instantes la imagen de toda la organización podía fortalecerse o derrumbarse. A esos instantes los llamó momentos de verdad.

De ahí se desprende una conclusión de gestión que Carlzon defendió con insistencia: en quince segundos no hay tiempo de subir y bajar una cadena de mando. Si el personal de contacto directo no tiene autoridad para resolver, la organización pierde la oportunidad y probablemente al cliente. Mientras la decisión sube y baja por la jerarquía, los clientes no esperan, se marchan. Por eso impulsó una transformación hacia una estructura más horizontal, en la que los mandos medios dejaran de ser quienes daban órdenes para convertirse en quienes apoyaban a las personas de línea frente al público.

Trasladar esta idea al turismo no requiere demasiada imaginación, pero sí requiere ampliar la unidad de análisis: en un destino, el momento de verdad no ocurre solo entre un prestador de servicios y un huésped, sino entre el sistema completo que integra a cientos de personas que habitan o prestan servicios en la comunidad receptora y cada persona que la visita. El agente de migración, quien vende el boleto de camión, la señora del puesto de fruta, el guía, el mesero, la persona que limpia la habitación, el vecino con quien el visitante cruza una mirada en la calle: todos son, en algún momento, la cara del destino. La pregunta de gestión deja de ser únicamente ¿cómo capacitamos al personal de un hotel? y se convierte en ¿cómo preparamos a un territorio entero para sostener, con dignidad y autoridad de decisión, cada uno de esos instantes?

Esta ampliación conecta con la definición que da la Real Academia Española de momento como: un lapso de tiempo más o menos largo que se singulariza por cualquier circunstancia. No es una medida exacta ni un segmento fijo del reloj, sino una referencia temporal flexible, que a veces se convierte en experiencia transformadora: no solo es un cambio de opinión, sino una reconfiguración de sentido, una grieta que permite mirar y actuar de otro modo. El hecho de que un momento pueda durar quince segundos o toda una vida, según su intensidad, es exactamente lo que nos obliga a salir del cronómetro y buscar otros marcos para entender el tiempo del viaje.

El peso relativo de los momentos del viaje

No pretendo en este momento, ni en otro, hacer una aplicación literal de las leyes de la física al comportamiento humano, sino dar un uso deliberado de sus imágenes como recursos de pensamiento para nombrar algo que de otro modo es difícil de describir: por qué un momento breve puede pesar más, en la memoria, que semanas enteras de rutina.

La relatividad general describe cómo la masa y la energía curvan el espacio-tiempo a su alrededor: cerca de un cuerpo de gran masa, el tejido espacio-temporal se deforma, y esa deformación es lo que percibimos como gravedad. Usaremos esa imagen como metáfora: los momentos emocionalmente intensos de un viaje como el impacto de llegada, un instante de asombro o una crisis bien resuelta, funcionan metafóricamente como concentraciones de masa emocional que curvan el tiempo subjetivo a su alrededor. De esta misma manera, la etapa que sucede durante del viaje, que en un calendario puede ser la más breve de las tres, es también la que más peso tiene en el recuerdo: no porque dure más en minutos, sino porque curva con más fuerza el tiempo psicológico que la rodea.

La física también nos ofrece la noción de las flechas del tiempo: en la termodinámica, el tiempo avanza en la dirección en que aumenta la entropía; en algunas formulaciones de la mecánica cuántica, se ha explorado la posibilidad de que ciertos sistemas evolucionen de manera coherente con dos direcciones temporales. Sin pretender trasladar estas ideas de manera literal, resultan útiles para describir algo que sí ocurre, y que la psicología cognitiva confirma: un viaje avanza hacia el futuro antes de suceder: lo anticipamos, lo deseamos, lo proyectamos. Una vez vivido, el viaje se instala en el pasado como parte de la memoria emocional. Pero ese pasado no se queda quieto: cada vez que lo recordamos, vuelve a tomar vida y se reescribe con lo que somos ahora. El viaje, en ese sentido, viaja en dos direcciones de tiempo: hacia el futuro cuando lo planeamos y hacia el pasado cuando lo recordamos.

Esta lectura tiene una consecuencia de diseño. Si el durante curva el tiempo con más fuerza que el antes o el después, entonces la inversión más rentable en términos de experiencia memorable, no siempre está en extender la duración de la estadía, sino en aumentar la densidad emocional de sus momentos clave. Un destino puede ser breve y denso, o largo y plano; lo primero, según esta lógica, deja una huella más profunda. Podemos esperar que una huella más profunda tenga un impacto mayor en la recordación, la lealtad y la recomendación de un destino.

El peso del viaje en el espacio-tiempo

La memoria como sistema reconstructivo

Durante mucho tiempo se asumió que la memoria funcionaba como un archivo: uno guardaba un recuerdo y, al evocarlo, simplemente lo reproducía, como quien pulsa el botón de regresar en una película pregrabada. La neurociencia contemporánea ha desmontado esa idea. Cada vez que recordamos un evento, el recuerdo no se reproduce: se reconstruye a partir de fragmentos que más bien parecen fotografías retocadas que grabaciones de las historias completas, y ese proceso de reconstrucción puede modificar el recuerdo original antes de que vuelva a almacenarse. A este fenómeno se le llama reconsolidación de la memoria.

El mecanismo, descrito por primera vez con claridad por Nader, Schafe y LeDoux en el año 2000, funciona así: al evocar un recuerdo, las proteínas que lo mantienen estable en el cerebro se vuelven temporalmente inestables o plásticas; durante las horas siguientes, el cerebro vuelve a sintetizar esas proteínas para restabilizar el recuerdo, y en ese proceso puede incorporar información nueva, reinterpretaciones o incluso distorsiones. Investigaciones posteriores han mostrado que este mecanismo aplica también a la memoria emocional y autobiográfica, y que reinterpretar en clave positiva un recuerdo negativo puede, literalmente, actualizar su contenido emocional en la memoria de largo plazo.

A esto se suma un cuerpo de investigación clásico, iniciado por la psicóloga Elizabeth Loftus, que demuestra que la memoria humana es altamente susceptible a la sugestión: preguntas formuladas de cierta manera, información recibida después del hecho, o simplemente el paso del tiempo y las repeticiones del relato, pueden alterar e incluso generar, recuerdos que la persona experimenta como completamente reales aunque nunca hayan sucedido. No existe un porcentaje universal de cuánto se distorsiona un recuerdo, pero diversos estudios coinciden en que la proporción de contenido inexacto o modificado puede ser considerable, especialmente cuando el evento fue emocionalmente intenso, ha pasado mucho tiempo, se ha contado varias veces o ha sido influido por otras personas o por información posterior, directa o indirectamente relacionada con el evento que se recuerda.

Esto tiene una implicación un poco incómoda para quienes trabajamos en turismo: el recuerdo de un viaje no es un producto terminado que el visitante se lleva a casa intacto. Es un proceso abierto que sigue construyéndose después de que la persona ya se fue, y en el que quienes fungimos como anfitriones seguimos teniendo, en cierta medida, injerencia a través el contenido que esa persona vuelve a ver en redes sociales o en un mensaje que enviamos meses después, incluso en el eco de lo último que dijimos, la pregunta que hicimos en la puerta de salida o en un evento que marcó al visitante. La memoria es un sistema vivo, no un archivo cerrado.

Esto también explica por qué la neurociencia ha documentado que sentimos lo que pensamos casi como si lo estuviéramos viviendo: el cuerpo puede reaccionar con frío, calor, miedo o alegría ante un pensamiento vívido, tal como reaccionaría ante el estímulo real. Por eso la fase de planeación del viaje, cuando alguien imagina a dónde irá, investiga qué hará el destino o se deja seducir por una fotografía, ya es, en un sentido neurocognitivo estricto, parte de la experiencia del viaje, y no un simple trámite previo.

Sensaciones que imaginamos aún sin estar ahí

Los tiempos de la experiencia

Para poder ordenar la experiencia de viaje, podemos dividirla en tres grandes momentos, cada uno con una función cognitiva distinta.

Antes del viaje nos informamos y creamos una expectativa

Antes del viaje, la persona se informa sobre lo que va a encontrar, y con esa información, mezclada con experiencias previas y deseos futuros, construye una expectativa. Esa expectativa no es un dato neutro: es, como veremos más adelante, la vara con la que después se medirá toda la experiencia. Tomar la decisión de viajar es, en realidad, tomar la decisión de perseguir esa expectativa.

Durante el viaje comparamos y evaluamos

Desde que llegamos hasta que nos vamos, el cerebro compara continuamente lo que encuentra contra lo que esperaba encontrar. Las situaciones que no aportan nada a esa comparación: aquello resultó predecible y se cumple sin sorprender se convierte en un momento neutro que generalmente se diluyen rápido y no se fijan en la memoria. Esos momento neutros tienen una alta probabilidad de volverse literalmente, desechables. En cambio, los momentos que rompen con lo predecible provocan la liberación de dopamina, un neurotransmisor que no solo se asocia con placer, sino con la codificación de memorias más vívidas y duraderas. Son esos momentos o detalles, los que después se convierten en anécdota que se cuenta, se recuenta y se comparte en el próximo episodio.

El cerebro sabe bien identificar lo que no está bien para resolverlo y sobrevivir, por eso aumenta su atención cuando hay una falla. Suelo contar una anécdota donde un hotel que fundía focos a propósito para resolver quejas y generar sorpresa al responder con oportunidad con valor agregado. La moraleja de esta situación es doble y no se traduce en un manual: 1) las crisis nos dan la oportunidad de reaccionar y sorprender. 2) la manipulación se descubre y erosiona la confianza. La recomendación real es entrenar la capacidad de asombro genuino y encontrar, dentro de lo auténtico de un destino o un negocio, momentos que rompan lo predecible sin necesidad de simular fallas. Todo lo que sale mal puede convertirse en el recuerdo de cómo se resolvió.

Después del viaje es cuando recordamos, reciclamos y difundimos

Después del viaje, la experiencia no se archiva y se recicla. La volvemos a contar, la reinterpretamos, la comparamos con otros recuerdos, y ese proceso, como ya hemos platicado, puede modificarla. Además generalmente, esos recuerdos, no se quedan en privado: se convierten en las historias que compartimos con familiares, amistades y redes sociales, y desde ahí influyen en las decisiones de viaje de otras personas.

La evidencia disponible sobre comportamiento del viajero indica que buena parte de las decisiones de visitar un destino se forma a partir de lo que cuentan personas cercanas, incluidas las amistades digitales, que suelen tener más credibilidad que la publicidad directa de un lugar. Vale la pena notar, de paso, que los algoritmos de las redes sociales no están diseñados para informarnos con objetividad, sino para retener nuestra atención el mayor tiempo posible, lo cual añade un sesgo adicional a la forma en que las historias de viaje circulan y moldean expectativas ajenas.

Umbrales críticos de mayor impacto

Entre los tres grandes momentos hay dos puntos de inflexión que merecen atención aparte, porque concentran una densidad emocional desproporcionada a su duración real: el impacto de llegada y la circunstancia de salida.

El impacto de llegada tiene eco

Casi todos conocemos la frase: nunca hay una segunda oportunidad para dar una primera impresión. La investigación en percepción social respalda esa intuición popular: se calcula que una persona forma una primera impresión sobre alguien que acaba de conocer en cuestión de segundos, evaluando de manera casi automática si es confiable, si representa una amenaza o si le resulta atractiva. En 2003 Javid Sadr, Izzat Jarudi y Pawan Sinha mostraron, en un estudio ya clásico sobre reconocimiento facial, que las cejas, más que los ojos o la boca, resultan sorprendentemente determinantes para que reconozcamos e interpretemos un rostro; investigaciones posteriores han confirmado que la geometría de las cejas influye de manera significativa en juicios de confiabilidad y cercanía.

El dato apunta a que buena parte de nuestra evaluación social ocurre en un plano automático, previo a cualquier argumento racional, y sobre pistas que muchas veces no elegimos conscientemente mirar. Si trasladamos esto a la experiencia de un viaje, cuando alguien llega a un destino, no importa si fue por mar, por aeropuerto, por central de autobuses, su cerebro hace, en segundos, un juicio parecido al que Carlzon describía en sus quince segundos de vuelo. Lo mismo sucede cuando un cliente llega a la puerta del hotel, restaurante, tienda o módulo de información.

Preparar el impacto de llegada de un destino no es solamente asunto de limpieza y señalética, aunque también lo es. Les propongo identificar cuáles son las cejas de nuestro lugar: aquellos rasgos que, sin ser los más visibles o evidentes, son los que e orientan el primer juicio del visitante sobre si ha llegado al lugar que esperaba.

Al final se consolida el recuerdo

Si el impacto de llegada define el primer juicio, la circunstancia de salida define el recuerdo que se llevará el visitante y, con él, la historia que va a contar. Verbalizar una experiencia ayuda a la memoria a reconocer y fijar los momentos satisfactorios: por eso preguntar, al despedirse, qué fue lo que más le gustó a la persona, y no solo qué se puede mejorar, no es un gesto de cortesía vacío, sino una intervención con base neurocognitiva que favorece que el recuerdo positivo se consolide con más fuerza.

Este es también el momento en que la comunidad anfitriona o el prestador de servicios puede recoger, de primera mano, información para su propia mejora continua: ¿qué vale la pena seguir haciendo y qué vale la pena cambiar? Reunirse con frecuencia, como comunidad o como equipo, para responder colectivamente estas preguntas y no dejarlas como opiniones aisladas y olvidadas, convierte la circunstancia de salida en un mecanismo real de aprendizaje sistémico, y no solo en una encuesta administrativa de satisfacción.

La satisfacción se mide en ecuación

En 1980, el investigador en comportamiento del consumidor Richard Oliver formalizó lo que hoy se conoce como la teoría de la confirmación de expectativas o expectation confirmation theory: la satisfacción de una persona frente a un producto o servicio no depende del desempeño objetivo de ese producto o servicio, sino de la diferencia entre lo que esa persona esperaba y lo que percibió que efectivamente recibió. Cuando el desempeño percibido supera la expectativa, se produce lo que Oliver llamó una desconfirmación positiva, asociada a mayor satisfacción; cuando el desempeño percibido queda por debajo, ocurre una desconfirmación negativa, asociada a insatisfacción, con independencia de qué tan “bueno” haya sido el servicio.

En identidad y desarrollo hemos resumido esta relación con una fórmula sencilla, que llamamos la fórmula SER:

S = – E + R

Satisfacción = – Expectativa + Realidad

La expectativa es lo que la persona imaginó desde antes de viajar y funciona como un pasivo: entre más alta e inflada esté, más difícil será que la realidad la supere. La realidad encontrada, en cambio, funciona como un activo: entre mejor sea, mayor la posibilidad de una ganancia perceptual.

Si la expectativa de origen es mayor que la realidad encontrada, la satisfacción tendrá un déficit, incluso si el destino, en términos absolutos, ofreció un buen servicio. Si la realidad supera la expectativa, habrá una ganancia perceptual, incluso si el servicio fue, en términos absolutos, modesto.

Esta fórmula tiene una consecuencia práctica que suele pasarse por alto en las estrategias de promoción turística: prometer de más no es una estrategia de ventas inteligente, es una hipoteca sobre la satisfacción futura. Un destino que exagera sus atractivos en la publicidad está, sin saberlo, elevando el pasivo (-E) que después tendrá que superar con la realidad (+R). Por el contrario, comunicar con honestidad, incluso subestimar ligeramente con premeditación, y sorprender después al cliente con una realidad generosa es, desde esta ecuación, la ruta más segura hacia la satisfacción y hacia el tipo de recomendación genuina que, como ya vimos, es el principal motor de decisión de futuros visitantes.

Del turistacentrismo al enfoque sistémico

Hasta aquí hemos hablado del viaje casi exclusivamente desde la experiencia de quien visita. Es momento de invertir la mirada a la comunidad receptora, porque esto es, en realidad, el propósito del turismo, y de este artículo. Una estrategia de gestión destinos y manejo de visitantes que solo se pregunta cómo satisfacer al turista, tarde o temprano termina por erosionar aquello que hace al destino un lugar digno de ser visitado: su comunidad, su cultura viva, su entorno.

La sociología del turismo ha documentado con cuidado esta dinámica. Uno de los modelos más citados es el llamado índice de irritación o Irridex, propuesto por Doxey desde 1975. El Irridex q describe cuatro etapas por las que suele atravesar la actitud de una comunidad anfitriona conforme el turismo se desarrolla: euforia, cuando los primeros visitantes llegan y son bienvenidos con entusiasmo porque se perciben sus beneficios; apatía, cuando el número de visitantes crece y la relación se vuelve más formal, más comercial y menos personal; irritación, cuando la comunidad empieza a sentir saturación y los impactos negativos que pueden ser ambientales, culturales o en el costo de vida; y antagonismo, cuando el resentimiento se vuelve abierto y los residentes responsabilizan a los visitantes de los problemas de su comunidad.

El modelo tiene limitaciones, pues asume una evolución lineal y homogénea que rara vez ocurre tal cual en la realidad, pero su valor pedagógico es enorme: nos recuerda que un destino turístico es, antes que nada, el hogar de alguien, y que la euforia inicial de la llegada del turismo no es un estado permanente si no se gestiona con y para la comunidad.

Frente a este riesgo, la literatura académica reciente ha ido consolidando el concepto de turismo regenerativo, que va más allá del turismo sostenible. Mientras la sostenibilidad se propone reducir el daño o mantener el statu quo, lo que implica no agotar los recursos de los que depende, el turismo regenerativo busca un resultado neto positivo: que el paso del turismo deje al destino mejor de lo que lo encontró, restaurando ecosistemas y revitalizando economías y culturas locales.

Uno de sus principios centrales del turismo regenerativo es la planeación centrada en la comunidad: involucrar a la población local desde el diseño mismo del sistema, no solo como mano de obra o como decoración cultural, sino como quien define qué se ofrece, cómo se ofrece y bajo qué condiciones. Esto implica, en varios modelos recientes, transitar de un esquema donde la demanda externa dicta la oferta local, hacia un esquema donde es la comunidad la que define y administra sus propios recursos de manera autónoma. El reto al que nos enfrentamos aquí, es dar a las personas que conforman la comunidad, información y conocimientos adecuados para que su opinión tenga mejores referentes.

Esta lógica conecta directamente con la idea, ya clásica en la teoría de sistemas turísticos, de que un destino no es un producto aislado sino un sistema con múltiples subsistemas interdependientes: el ambiental, el social, el económico, el cultural, el de infraestructura, el simbólico, el emocional. Como en todos los sistemas, cualquier intervención en cualquiera de sus partes repercute en el conjunto.

Pensar el destino como sistema, y no como escaparate, es lo que permite hacer la pregunta que da sentido a este artículo y al Sistema de Manejo de Visitantes idyd: Pasamos de ¿cómo hacemos que el turista se sienta bien? a ¿cómo hacemos que el paso del turismo deje en los habitantes locales, el entorno y la vida de la localidad en mejores condiciones que antes?

Desde ahí les propongo invertir el orden habitual de la planeación turística. En lugar de preguntarse cómo convencer a los visitantes de llegar, vale la pena preguntarnos ¿Qué queremos que recuerden y difundan quienes nos visitan cuando regresen a casa? ¿Qué queremos aprender y recordar nosotros, como anfitriones, al recibirlos? ¿Qué queremos que nos dejen, que se lleven, que cambie o que permanezca en nuestro entorno cuando se hayan ido? ¿Qué queremos cambiar en su comportamiento de modo que los impactos del turismo en nuestro sistema local y en el sistema global, que también nos afecta, sean mejores cada día?

Tal vez las preguntas correctas nos lleven a responder y a encontrar mejores fórmulas para poner el bienestar de los ecosistemas y las personas al diseñar cómo seducir, informar y conducir a quienes nos visitan y como resultado lógico, mejoraremos la calidad de la experiencia y la satisfacción de los propios visitantes.

Vivencias y preguntas clave de cada etapa del viaje

Gestores del espacio y el tiempo

Cuando los gestores de destino y los negocios se convierten también en gestores del tiempo, diseñan el viaje desde el futuro.

• Dispersan la responsabilidad de las decisiones entre quienes participan en el proceso para entregar momentos de verdad, tal como hizo Carlzon en SAS. Saben que el servicio y el un sistema de manejo de visitantes es tan fuerte como su eslabón más débil.

• No prometen de más de lo que con seguridad pueden entregar, y aplican conscientemente la fórmula S = –E + R, evitando elevar artificialmente la expectativa para conseguir más llegadas a corto plazo, a costa de la satisfacción y la reputación a mediano y largo plazos.

• Dejan espacio para que la realidad sorprenda. Un itinerario sobrecargado de certezas reduce la posibilidad de los momentos de asombro que producen recuerdos duraderos.

• Ponen atención a los detalles que pueden convertirse en eventos memorables y resuelven las fallas de manera positiva para fortalecer el servicio y la recordación.

• Enseñan a los visitantes que están entrando a la casa de alguien, donde hay reglas y protocolos que cuidan la armonía con el entorno y aprovechan su llegada para poner en evidencia lo que es menester ordenar y tomar decisiones de mejora.

• Cuidan el impacto de llegada con base en evidencia, no solo es estética; identifican cuáles son las cejas del destino o el negocio y plantean el impacto de los primeros segundos de contacto para comunicar a sus clientes que llegaron al lugar correcto.

• Diseñan la circunstancia de salida como un ritual, no como un trámite. Incluir, de manera sistemática, una pregunta que invite a verbalizar lo mejor de la experiencia y una pregunta que abra espacio a la mejora. Sistematizar esas respuestas y revisarlas en comunidad con regularidad, no solo cuando hay una crisis.

• Miden su éxito con indicadores de bienestar local, no solo de satisfacción del visitante, considerando, por ejemplo: el acceso de quienes habitan el territorio a los espacios públicos, la retención y distribución del ingreso para fortalecer la economía local, la revitalización ambiental y la activación cultural de los destinos.

• Se mantienen en contacto con sus visitantes para avivar sus recuerdos más significativos.

• Reconocen que la identidad territorial se construye mediante experiencias que permiten a los habitantes y a los visitantes, reconocer el patrimonio local como parte de la propia historia.

Un gestor de destinos sabe que el tiempo y el espacio son solo dos dimensiones de su tarea, que es ahí y entonces, donde se gestiona relaciones, emociones, significados y oportunidades de transformación.

La memoria como energía renovable

No sé exactamente cuándo se me ocurrió pensar en la memoria como energía renovable, aunque creo que fue antes de ser abuela, cuando empecé a estudiar que la narrativa es un proceso de transformación: las historias que contamos a otros y también las historias que nos contamos a nosotros mismos, nos ayuda a descubrirnos, a encontrar nuevos sentidos y a mirar los hechos desde otros ángulos.

Los viajes rara vez terminan cuando el itinerario se acaba, porque la memoria sigue trabajando, reconstruyendo, reciclando el material que se recogió en el camino, y cada reconstrucción es una oportunidad para volver a vivir.

Un sistema de manejo de visitantes bien diseñado es un plan para cuidar el tiempo compartido entre quienes llegan y quienes reciben, sabiendo que ese tiempo se sigue transformando mucho después de haber regresado a casa.

Comprender los momentos del viaje comparándolos con lo que nos enseñan otras disciplinas como la física, la biología, la neurociencia y la sociología no es un capricho académico: es una forma de tomar en serio algo que ya sabíamos de manera intuitiva  y convertir los aprendizajes en estructuras que podamos planear, evaluar y, sobre todo, poner al servicio de las personas que sostienen, con su cotidianidad, la posibilidad misma de que exista un destino que visitar.

Los invito a preguntarse de nuevo: ¿Cuánto dura una experiencia de viaje en un destino? Y a responder unas preguntas que les ayudará a crear el hábito de mirar el futuro ¿Qué se queda en la memoria de las personas con quienes conviven en lo cotidiano y en lo excepcional de cada día? ¿Qué impactos dejarán hoy en el sistema que les contiene y en el que influyen con sus actuaciones, sus palabras y sus omisiones?