Muchas organizaciones fracasan sin que su equipo tenga la culpa. Fracasan porque quien las conduce no era la persona indicada para ese momento, o porque conducía con un estilo que no correspondía a lo que la situación exigía. Es una diferencia importante: no siempre se trata de un mal líder, muchas veces se trata del líder equivocado para esa circunstancia.
Esa idea desarma de entrada la creencia más extendida sobre el tema, la de que existe un estilo de liderazgo superior a los demás. En un mundo que valora la inclusión y la colaboración resulta tentador concluir que el liderazgo democrático triunfa siempre. No es así. Depende de la tarea, del momento y de la presión que se esté enfrentando.
Un concepto que cambia según quién lo mire
Basta comparar definiciones para notar hasta qué punto el liderazgo se lee desde el lugar de cada quien. Para un político, líder es quien logra persuadir a la gente de hacer incluso aquello que no desea, y que además le guste. Para la doctrina militar, es el arte de influir y dirigir de tal manera que se gane obediencia, confianza, respeto y cooperación leal hacia un objetivo común. Para un empresario, la distinción es más simple y más filosa: los gerentes tienen subordinados, los líderes tienen seguidores.
Para quien piensa en términos estratégicos, el primer trabajo del líder es definir la visión, y el liderazgo consiste en la capacidad de convertir esa visión en realidad. Ahí aparece un punto que vale la pena subrayar, porque explica muchos fracasos discretos: el liderazgo puede quedarse en una buena planeación. Casi cualquiera ha visto planes excelentes en su empresa o en su gobierno que, a la vuelta de los años, simplemente no ocurrieron. Lo que faltó no fue diagnóstico; fue capacidad de ejecución.
Definido como proceso, el liderazgo es la administración y la influencia sobre quienes colaboran. Esa influencia opera en dos planos: sobre el comportamiento del grupo y sobre los resultados a la hora de decidir. Y toma dos caminos posibles, el de la obediencia o el del trabajo conjunto rumbo a una meta.
Jefe y líder: dos maneras de estar al frente
La comparación es conocida, pero conviene repasarla porque sigue describiendo con precisión lo que ocurre en muchas organizaciones. El jefe maneja empleados y su autoridad proviene del organigrama; con frecuencia no hay ni siquiera posibilidad de rebatirlo, porque hay temor de por medio. El jefe dice yo logré, yo hice, yo pensé, y cuando algo sale mal justifica o traslada la culpa. Su instrucción es háganlo.
El líder dirige el equipo y su buena voluntad se nota. Inspira las ganas de levantarse temprano. Dice nosotros aunque se equivoque, y también dice nosotros cuando las cosas salen bien. Su instrucción es hagámoslo.
De ahí se desprenden tres características que sostienen la figura. La intención, porque quien lidera con integridad busca beneficiar el resultado del conjunto y el bienestar de las personas. La responsabilidad, porque puede delegar autoridad y decisiones, pero responde por su equipo: si el equipo acertó, el mérito es del equipo; si se equivocó, la responsabilidad es suya. Y el propósito compartido, esa convicción de que el camino elegido es el correcto, que sostiene al grupo incluso cuando una decisión concreta resulta equivocada.
Pregunta para reflexionar:
En el equipo que hoy coordinas, ¿jalas, empujas o caminas al lado?
Seis estilos y la honestidad de reconocerse en uno
El esquema clásico distingue tres estilos: el autoritario, el democrático y el que deja hacer. Una mirada más fina reconoce seis, y cada uno tiene su terreno y su límite.
El autoritario ordena y manda; es el menos resonante y suele provocar desmotivación y fuga de talento, porque no deja espacio para el diálogo. El democrático suma a todos y busca la solución conjunta. El afiliativo pone por delante a las personas y las relaciones, es agradable en el trato, aunque quizá se atore cuando estalla una crisis. El timonel dice lo que hay que hacer, marca rumbo y entusiasma, pero no necesariamente desarrolla los talentos del equipo. El coaching trabaja para que cada persona saque lo mejor de sí y explote sus habilidades. Y el visionario mueve masas, contagia y lleva al grupo a metas grandes.
Hay un ejercicio sencillo y revelador: antes de aplicar cualquier test, escribir en un papel cuál se cree que es el estilo propio. La tentación de anotar el que mejor suena es fuerte. Después conviene contrastarlo con un instrumento de autodiagnóstico, como los que se apoyan en el trabajo de Daniel Goleman, y comparar ambas respuestas. La distancia entre el estilo que uno cree tener y el que efectivamente ejerce suele ser el punto de partida de cualquier mejora real.
Una advertencia sobre las crisis: la reacción bajo presión define tanto como las intenciones. Ante la tensión hay quien se ordena, quien se bloquea, quien duda y quien se vuelve autoritario para no perder el control. Ninguna de esas reacciones es buena o mala en abstracto. Hay crisis que exigen mando y crisis que exigen reunir al equipo.
Lo que sostiene a quien conduce
Cuatro elementos aparecen una y otra vez cuando se examina a quienes conducen bien. El primero es la visión guiadora, la certeza de hacia dónde se lleva al equipo, que a veces implica jalarlo, a veces convencerlo y a veces dejar que se adelante.
El segundo es la pasión, y admite una prueba directa: ¿te sigues levantando temprano con ganas de llegar a trabajar? Si el lugar donde estás no te motiva ni te reta, es hora de repensar, porque nadie conduce bien desde el desgano.
El tercero es la integridad, que empieza por conocerse a uno mismo y es la base de la confianza. El cuarto es la curiosidad con audacia: no dejar de aprender, ensayar, experimentar y equivocarse, y poder decirle al equipo atrevámonos.
A esos elementos se suman rasgos que conviene distinguir con cuidado. La inteligencia no es lo mismo que la sabiduría: la sabiduría es la experiencia acumulada a través de aciertos y errores, que va formando una columna capaz de sostener el proyecto. La comunicación es parte del oficio, y explica esa queja tan repetida de que somos malos vendedores de nuestros resultados. En realidad no se trata de mala venta: se trata de que no se compartió desde el origen a dónde se quería llegar, no se informó gradualmente el avance y no se explicó el resultado con el proceso detrás. Y está la capacidad de ajuste, que consiste en corregir el rumbo cuando las variables cambian y no al final, cuando ya no queda margen.
Empezar por el porqué
Hay una herramienta que ordena todo lo anterior y que Simon Sinek popularizó como el círculo dorado. Toda persona y toda organización sabe qué hace. Algunas saben cómo lo hacen, y a eso suelen llamarle su propuesta de valor diferenciada o su proceso propio. Muy pocas saben por qué lo hacen, entendiendo por qué no como el resultado económico, que siempre es una consecuencia, sino como la causa, la creencia, el motivo por el que la organización existe.
La mayoría comunica de afuera hacia adentro: hacemos buenos productos, están bien diseñados, cómpralos. Las organizaciones que inspiran comunican al revés, empezando por aquello en lo que creen y terminando por lo que venden. El cambio de orden parece menor y no lo es: transforma un anuncio en una invitación.
Llevado a un negocio turístico, el ejercicio es concreto y vale la pena hacerlo con el equipo completo. No preguntarse qué preparan, sino por qué lo preparan. Por qué se atiende a esa comunidad, por qué se trabaja con esos ejidos, qué mueve a sostener un servicio de alta calidad todos los días.
Pregunta para reflexionar:
Si tuvieras que explicar por qué existe tu proyecto, sin hablar de lo que vende, ¿qué responderías?
Conducir en crisis: un caso
En marzo de 2020, cuando se reconoció oficialmente la pandemia en México, hubo que cerrar la actividad turística. Para quien ha dedicado tres décadas a promover destinos, publicar en sus propias redes que las playas estaban cerradas y que la gente debía quedarse en casa era la peor pesadilla imaginable. Pero era la decisión que la situación exigía.
Lo que vino después muestra cómo se encadenan acción y reacción. A los cuarenta y cinco días se creó un protocolo de buenas prácticas de higiene y sanitización, homologado con estándares internacionales, cuyo propósito no era técnico sino construir algo que no se compra con dinero: la confianza para volver. Luego llegó el problema de reabrir cuatrocientos kilómetros de playa cuando un solo balneario recibía hasta ciento cincuenta mil personas en un día y el aforo permitido rondaría los veinte mil. Se mapearon las playas, se dividieron en secciones, se capacitó a la gente y se definió con claridad qué se permitía y qué no.
El paso decisivo fue tecnológico y también cultural: una aplicación de reservación de accesos que permitía controlar el aforo y, sobre todo, que cada persona viera por sí misma que ese día la playa ya estaba llena. En otros lugares las reaperturas fracasaron y las playas volvieron a cerrarse por falta de una estrategia ordenada. La aplicación terminó ofreciendo mucho más que un lugar en la arena: reservas de hotel y restaurante, paquetes, experiencias e itinerarios por el estado, de modo que quien no alcanzaba playa encontrara montaña, pesca o centro histórico. Superó las doscientas mil descargas.
En paralelo se aprovechó el confinamiento para capacitar en línea, con decenas de miles de horas de formación y alcance en decenas de países. Era el momento de preparar la reapertura y de profesionalizarse al mismo tiempo.
Del organigrama a la red
Las estructuras piramidales están cediendo terreno a organizaciones más horizontales, donde el liderazgo se presta según el momento y el objetivo, y donde las posiciones funcionan como nodos que la gente va dotando de valor. La jerarquía puede seguir siendo útil para estructurar el negocio, pero no para el trabajo diario.
En las políticas públicas se ve con claridad: la gobernanza se construye junto con las comunidades, la sociedad civil organizada y la micro y pequeña empresa. Ningún cambio acelerado se logra hoy desde un escritorio.
Ese liderazgo colaborativo tiene una tarea poco glamorosa y muy necesaria en los destinos: cambiar la conversación interna. Es común encontrar ciudades donde la propia gente habla mal de su lugar, donde siempre se elogia al de enfrente y se justifica lo que no funciona. Convertir esas debilidades declaradas en fortalezas trabajadas, y lograr que todos hablen del mismo destino y hablen bien, es una de las cosas más difíciles y más rentables que puede hacer quien conduce.
¿Se nace o se hace?
Probablemente haya rasgos innatos, como cierta personalidad o carisma, y probablemente el entorno ayude a reforzarlos con confianza y experiencia. Pero una habilidad que no se trabaja no rinde ningún fruto: se pueden tener condiciones y no desarrollarlas nunca.
Si no se asumen responsabilidades, si no se trabaja con los equipos para generar experiencias positivas, nadie confía y nadie sigue. El liderazgo se construye en el trabajo diario, primero en el propio equipo, después en el entorno cercano y eventualmente más allá. Y quizá la pregunta más útil no sea si se nace o se hace, sino esta otra: ya que estás al frente de algo, ¿qué tipo de líder quieres ser?
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