El diseño de indicadores orientadores que nos guían por el camino es una propuesta para identificar las señales que nos adviertan si vamos bien o nos regresamos, si somos eficientes o estamos despilfarrando tiempo, dinero o esfuerzo que podríamos ahorrar si hacemos las cosas diferente.
Diseñar indicadores es vital para navegar el mundo y llegar al destino que nos hemos planteado. ¿Has escuchado que lo que no se puede medir no se puede controlar? ¿Hay algo que no sabes cómo medir, pero sabes que existe?
¿Qué son los indicadores?
Los indicadores son unidades de medición o métricas que utilizamos para cuantificar, comparar y evaluar diversas características, desempeños, resultados o fenómenos en diferentes contextos. Son formulas que producen datos cuantificables que nos ayudan a comprender la efectividad, la eficiencia y el impacto de algo para tomar de decisiones y ajustar los sistemas.
Diseñar indicadores nos señala
Siempre que pienso o hablo sobre indicadores recuerdo al dedo índice, también conocido como dedo indicador. Se le llama así porque se usa comúnmente para señalar o indicar la dirección la seguir o llamar la atención para observar algo en particular.
Si queremos que el grupo que conducimos llegue al suroeste y nuestro dedo apunta hacia el sur porque estamos distraídos, es posible que nos equivoquemos al trazar la ruta. No es que no necesitemos andar hacia el sur, pero también hacia el oeste.
Los indicadores no solo sirven para medir, funcionan para orientar nuestra atención y nuestro camino. Si queremos lograr el desarrollo sostenible de una localidad y nuestros indicadores solo miden la rentabilidad o la productividad, es posible que nos equivoquemos de camino. Y no es que no queramos y necesitemos aumentar la rentabilidad para caminar hacia la sustentabilidad, sino que será necesario ajustar algunos parámetros para que esa rentabilidad esté acompañada de indicadores ambientales y sociales.
A veces todo coincide
Algunas veces, la rentabilidad, el cuidado ambiental y el desarrollo social coinciden. establecer una regla para apagar las luces cuando salimos de una habitación disminuye los gastos de energía, lo que aumenta nuestra rentabilidad, disminuye nuestra huella de carbono y además genera disciplina y sentido de logro en las personas que aplican esa regla.
Otras veces hay que negociar
Otras veces, habrá que negociar para lograr ajustar el rumbo tomando en cuenta distintos factores para indicar. Por ejemplo: Si es más barato comprar un cierto tipo de madera generada con procesos nocivos para el bosque y la biodiversidad, hemos de encontrar un equilibrio que no lastime la rentabilidad y supervivencia de la organización y tampoco colabore en depredar el entorno.
Un indicador solo indica, no actúa por si mismo. Podríamos decir que los indicadores nos dan iformación para ajustar los sistemas desde dos perspectivas: la autorregulación sistémica y la regulación externa. Vamos a explorar primero para qué queremos diseñar indicadores orientadores en una organización, para entrar a cuestiones de clasificación y diseño de indicadores.
¿Para qué diseñar indicadores orientadores en una organización con sentido?
Diseñar indicadores orientadores claros y comparables y establecer mecanismos para monitorearlos es esencial para impulsar el desarrollo de los negocios, la investigación, la gestión de proyectos, el aprendizaje, la prosperidad o el desarrollo personal en una organización consentido. Nos permiten evaluar nuestros procesos para tomar mejores decisiones para cumplir con nuestros objetivos.
Evaluar el progreso
Evaluar cómo nos vamos acercando o alejando de los objetivos que queremos alcanzar, nos ayuda a alinear los esfuerzos para mejorar la eficacia y el impacto de lo que buscamos tener. Nos da la oportunidad de celebrar nuestros logros y tener datos concretos para demostrar el valor de nuestras iniciativas frente a inversionistas y aliados.
Identificar riesgos y puntos de dolor
Los indicadores orientadores proporcionan información para detectar señales tempranas de problemas potenciales y áreas que necesitan atención. Nos muestran datos que funcionan como alertas al señalar problemas emergentes o desviaciones antes de que se conviertan en crisis. Son sensores para identificar cambios inesperados en el entorno o en los procesos organizacionales.
Tomar decisiones informadas
Los reportes de resultados nos permiten analizar tendencias, patrones y oportunidades. Nos proporcionan información basada en datos que ponen en evidencia las áreas que necesitan mejoras y los logros que alcanzamos en conjunto; respalda nuestras decisiones para abordar problemas, ajustar estrategias, encontrar nuevos enfoques o seguir por el camino que hemos tomado.
Aumentar la transparencia y rendición de cuentas
Tener reportes de resultados con indicadores orientadores para nuestros socios, colaboradores o clientes nos ayuda a mostrar cómo se está utilizando el tiempo, los recursos y el esfuerzo que invierten en nuestra organización y trabajar con transparencia, lo que aumenta la confianza y el sentido de corresponsabilidad.
Aprender y motivar
Cada vez que analizamos nuestros resultados podemos extraer lecciones, obtener retroalimentación valiosa para futuras iniciativas y motivarnos para seguir y lograr.
¿Qué pasa cuando incorporamos demasiados indicadores y regulaciones externas en las organizaciones?
La incorporación de indicadores, reglas y sistemas de monitoreo externos, que generalmente provienen de instituciones de control nos ayudan a establecer un estándar mínimo para el comportamiento ético y legal, asegurar la protección de los derechos de los consumidores, los colaboradores y el medio ambiente para prevenir abusos y prácticas perjudiciales.
Sin embargo, la incorporación demasiados indicadores rígidos, regulaciones y monitoreos externos puede descompensar la autorregulación de varias maneras y provocar algunos de los siguientes efectos:
Intrusión en la autonomía
Las organizaciones tienen la libertad de establecer sus propias normas y estándares internos. Cuando se introducen regulaciones externas, esta autonomía puede verse limitada, ya que las organizaciones deben ajustarse a las normas impuestas desde fuera.
Burocracia y costos adicionales
Las regulaciones externas a menudo implican trámites burocráticos y administrativos adicionales para cumplir con las nuevas normas. Esto puede aumentar la carga de trabajo y los costos para las organizaciones, lo que puede desviar recursos que podrían haberse utilizado para mejorar la autorregulación interna.
Cumplir con regulaciones externas puede implicar costos financieros y administrativos significativos. Esto puede ser especialmente problemático para organizaciones más pequeñas o con recursos limitados.
Rigidez
Las regulaciones externas suelen ser aplicables de manera uniforme a diversas organizaciones y situaciones. Esto puede resultar en una falta de adaptabilidad a las circunstancias específicas de cada organización, lo que podría dificultar la innovación y la adaptación rápida a los cambios.
Además las regulaciones externas suelen ser estáticas y pueden requerir cambios legislativos para ser modificadas. Esto puede hacer que sea difícil adaptarse rápidamente a nuevos desafíos o circunstancias cambiantes.
Conformidad superficial
Las organizaciones pueden cumplir con las regulaciones externas sin necesariamente internalizar los valores y principios subyacentes. Esto podría llevar a una conformidad superficial que no refleja una auténtica adhesión a las normas y estándares.
Desincentivo para la mejora interna
Cuando las organizaciones se vuelven dependientes de las regulaciones externas para guiar su comportamiento, podrían disminuir su motivación para mejorar su autorregulación interna y establecer estándares más altos por sí mismas.
La clave está en encontrar un equilibrio entre la autorregulación interna y la regulación externa a través de indicadores clave y monitoreo externo para lograr los objetivos deseados sin imponer una carga excesiva a las organizaciones.
¿Cómo funcionan los indicadores de autorregulación sistémica?
La autorregulación sistémica se refiere al proceso mediante el cual un sistema complejo se ajusta y adapta internamente para mantener el equilibrio en respuesta a cambios internos o externos. Los sistemas biológicos, sociales, naturales y de mercado a menudo exhiben mecanismos de autorregulación sistémica y se adaptan de forma natural a las condiciones cambiantes del entorno.
Autorregulación biológica
El proceso de autorregulación en los organismos vivos ha existido desde el principio de la evolución y está presente en prácticamente todas las formas de vida. Se refiere a la capacidad de un organismo para mantener un equilibrio interno a pesar de las variaciones en el entorno externo y garantizar el funcionamiento óptimo de los sistemas biológicos y la supervivencia de los organismos y especies.
Autorregulación en la naturaleza
En la naturaleza, los ecosistemas también exhiben mecanismos de autorregulación sistémica. Por ejemplo, los depredadores y las presas en un ecosistema interactúan para mantener un equilibrio poblacional que evita el agotamiento de los recursos y la sobreabundancia de ciertas especies.
Autorregulación social
En los sistemas sociales y económicos, la autorregulación sistémica se refiere a la capacidad de las sociedades y las economías para ajustarse en respuesta a cambios en la demanda, los recursos disponibles, las regulaciones y otros factores. Por ejemplo, los mercados económicos pueden ajustar los precios y las tasas de producción en función de la oferta y la demanda, lo que permite cierta estabilidad y adaptación dentro del sistema.
Autorregulación de las organizaciones productivas
La autorregulación en las organizaciones productivas se refiere a la capacidad de estas organizaciones para establecer y mantener normas, prácticas y estándares internos que regulen sus actividades y operaciones, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia, calidad, sostenibilidad y responsabilidad. La autorregulación puede ser una parte integral de la gestión organizativa y puede aplicarse a diversos aspectos de la producción y operaciones
Autorregulación de la oferta y la demanda
Desde la antigüedad, la autorregulación de la oferta y la demanda operaba en formas más simples y menos estructuradas en comparación con los mercados modernos. Sin embargo, la dinámica básica de cómo los precios y las cantidades se ajustaban en respuesta a cambios en la oferta y la demanda estaba presente en diferentes culturas y sistemas económicos de la época.
En muchas sociedades antiguas, las ferias y los mercados locales eran lugares donde los productores y los consumidores se encontraban para intercambiar bienes y servicios. Si la demanda de un producto en particular aumentaba, los vendedores podían ajustar sus precios en consecuencia. Muchas veces se utilizaba el trueque directo, donde si alguien tenía una mayor demanda por un bien específico, podría ofrecer más de sus propios bienes o servicios en intercambio, lo que podía influir en la disponibilidad y el valor relativo de los bienes en el mercado.
Autorregulación del cuerpo humano
Observar y comprender los indicadores que usa nuestro cuerpo para autorreguarse puede hacer mas sencillo y comprensible encontrar indicadores para nuestras organizaciones. Nuestro cuerpo es un sistema complejo que saben mucho de indicadores y los usa todo el tiempo para tomar decisiones automáticas o autorregularse.
Los sistemas de autorregulación se encuentran en todos los niveles del cuerpo humano, desde las células individuales hasta los sistemas de órganos completos y han evolucionado con el tiempo para adaptarse a diferentes desafíos ambientales y biológicos.
Control de temperatura
Si la temperatura corporal aumenta, se activan mecanismos de enfriamiento, como la sudoración y la dilatación de los vasos sanguíneos en la piel. Si la temperatura corporal disminuye, se activan mecanismos de calentamiento, como el temblor muscular y la constricción de los vasos sanguíneos en la piel.
Preparación para la acción
En situaciones de estrés o percepción de peligro se acelera el ritmo cardíaco, dilata las vías respiratorias, desviar el flujo sanguíneo hacia los músculos y el cerebro y genera adrenalina para preparar al organismo a reaccionar rápidamente. En situaciones de descanso y relajación, el sistema parasimpático ralentiza el ritmo cardíaco .
Regulación del ritmo cardiaco
Si la presión arterial es demasiado alta, los barorreceptores, que son son sensores de presión ubicados en las arterias, envían señales al sistema nervioso para disminuir el ritmo cardíaco y la presión arterial.
Si la presión arterial es demasiado baja, envían señales para aumentar el ritmo cardíaco y la presión arterial.
Respiración ponderada
Si la concentración de dióxido de carbono en la sangre aumenta o el oxígeno disminuye se incrementa la frecuencia respiratoria; si dióxido de carbono en la sangre disminuye y aumenta el oxígeno, se reduce la frecuencia respiratoria.
Regulación externa
Cuando nos duele, nos da fiebre o tenemos una roncha, nuestro cuerpo nos está indicando que algo anda mal en nuestro sistema. Sin embargo, podemos hacer diferentes preguntas al recibir la señal. Lo que hagas con el indicador no es culpa del indicador.
¿Cómo me quito el síntoma?
¿Qué me está diciendo este síntoma?
¿Cómo utilizo el síntoma para mejorar el funcionamiento del sistema?
¿Qué vale la pena medir y tomar en cuenta para tomar decisiones?
Diseño de indicadores para la vida cotidiana y las organizaciones
En la vida cotidiana, utilizamos una variedad de indicadores nos ayudan a comprender, evaluar y tomar decisiones para gestionar muchos aspectos de nuestras actividades diarias, nuestra vida privada y nuestra vida en común, y que podemos utilizar en nuestras organizaciones.
Indicadores de tiempo
El reloj y el calendario nos proporcionan indicadores clave para gestionar nuestra agendas, planear nuestras actividades y acordar nuestras citas. El indicador no es sinónimo de cumplimiento, hay personas que agendan dos citas en el mismo momento o que se les va el día sin hacer aquello que se propusieron.
Con estos instrumentos medimos el tiempo que lleva completar un proceso o ciclo, desde el inicio hasta la finalización.
- El termómetro es un indicador que utilizamos para saber la temperatura ambiente y vestirnos adecuadamente.
- Nuestra percepción del nivel de ruido en el entorno nos ayuda a evaluar si estamos en un lugar tranquilo o ruidoso.
- La balanza o báscula nos proporciona indicadores para conocer nuestro peso corporal que influyen o al menos pueden influir en nuestras decisiones sobre dieta y ejercicio.
- Las señales de tráfico y semáforos son indicadores importantes para la seguridad vial y la navegación en carretera.
- Nuestra billetera o monedero contiene indicadores de nuestra disponibilidad financiera y nos ayuda a tomar decisiones sobre compras.
Barómetro o pronóstico del tiempo: Los indicadores meteorológicos nos informan sobre las condiciones climáticas y nos ayudan a prepararnos para el día.
Cantidad de batería: Los indicadores de batería en dispositivos electrónicos nos informan cuánta energía nos queda antes de que necesitemos recargarlos.
Niveles de energía: Nuestra sensación de energía y vitalidad nos indica cuándo estamos descansados o cansados y cuándo es apropiado descansar o ejercitarnos.
Estado de ánimo: Nuestro estado emocional es un indicador subjetivo que influye en nuestras interacciones y decisiones.
Calidad del sueño: La cantidad y calidad del sueño son indicadores importantes para nuestra salud y bienestar general.
Niveles de estrés: Nuestra percepción del estrés es un indicador que nos ayuda a reconocer cuándo es necesario tomar medidas para gestionar el estrés.
Respuesta emocional: Nuestra respuesta emocional ante situaciones y eventos es un indicador de nuestras preferencias y valores personales.
¿Para qué sirve el diseño de indicadores?
Los indicadores nos ayudan a identificar síntomas, a conocer y valorar hacia dónde nos movemos, a qué velocidad vamos, con qué intensidad evolucionamos o involucionamos.
También nos ayudan a identificar y celebrar nuestros logros cuando nos ponemos una meta y encontramos que llegamos bien y a tiempo.
Las organizaciones y empresas exitosas utilizan indicadores en múltiples niveles para saber si van en buen camino y hay muchas maneras de clasificarlos. En un primer nivel de análisis podemos hablar de indicadores de resultados e indicadores de desempeño. Depende de los objetivos de organización del que se trate, pueden cambiar los tipos de indicadores.
Diseño de indicadores para los cuatro niveles del modelo de alineación circular
Concepto identitario. Las aspiraciones son inconmensurables
El sentido de identidad y de trascendencia que viven en el concepto rector de la empresa u organización son inconmensurables.
El concepto identitario no se puede medir con indicadores cuantitativos, porque una aspiración identitaria no se implementa: se persigue, se busca y se adopta.
Sin embargo al medirlos pasos que damos y asegurar que cada uno de esos pasos están orientadas hacia lo que aspiramos, sabremos más sobre el camino y nos sería más fácil ir hacia allá.
No confundas las aspiraciones organizacionales con indicadores de corto plazo, pues la naturaleza de un concepto identitario trasciende en el tiempo. Usa indicadores de impacto.
Expresiones identitarias. El posicionamiento es el resultado de nuestras expresiones
En el ámbito de las expresiones identitarias o declaraciones, planteamos indicadores de posicionamiento y satisfacción que sirven para saber cómo se percibe lo que expresamos entre los interlocutores o clientes internos y externos, para ajustar las estrategias y retroalimentar el sistema.
El posicionamiento es resultado de lo que la organización es y declara de manera verbal y no verbal, a través de expresiones funcionales, emocionales, sensoriales, espaciales y de personalidad.
Forman parte de los indicadores de resultados, que requieren medir la suma de más de un imput o aporte, de más en un proceso o equipo.
Son útiles combinados para conocer los resultados del trabajo en equipo, pero no ayudan mucho a identificar mejoras o ajustes puntuales en la gestión cotidiana.
Programa de implementación. La oportunidad está en la acción
Los objetivos operativos se establecen en el ámbito de hacer, son internos, precisos, oportunos y orientados a resultados y se relacionan con indicadores de desempeño, que miden el aporte de cada equipo o cluster y pueden vincularse con la responsabilidad de un grupo, lo que les da a quienes miden claridad y sentido e pertenencia.
Pueden enfocarse en los procesos de producción, de ventas, de soporte, de mercadeo, de crecimiento, de consolidación, de administración, etcétera. Lo importante es que elijamos indicadores y formas de recabar información que nos ayuden a conocer de manera precisa, clara, oportuna y confiable hacia dónde vamos y si estamos dando los resultados que requerimos.
En cada grupo de trabajo habrá algunos indicadores importantes para el éxito y otros que no lo son tanto.
Los indicadores de desempeño están atados al propósito o responsabilidad de cada equipo o cluster de la organización y son de todo el equipo no de un supervisor o un jefe, y no miden el rendimiento genérico de la organización, aunque están orientados al objetivo general.
Los cambios en entorno nos afectan
Observar lo que sucede en el hábitat biocultural o el ambiente en el que vive o incide una organización también es importante para sobrevivir y tener éxito.
Las instituciones u organizaciones especializadas para conocer los cambios del entorno y orientar la acción pública miden y reportan distintos comportamientos del ambiente y las organizaciones pueden utilizarla para tomar decisiones, siempre cuidando que lo que leen les aplica.
Algunas preguntas clave para elegir qué indicadores seguir y analizar para monitorear o encontrar las necesidades, posibilidades, riesgos u oportunidades que continúan, surgen o cambian en el entorno son:
- ¿Cuánto afecta o influye ese indicador a la organización?
- ¿La forma como se produce la información que se mide es confiable?
- ¿Los resultados que refleja son oportunos y aplican a la realidad específica de la organización?
¿Cuántos indicadores necesitamos para orientar nuestro camino?
No es verdad que entre más indicadores establecemos tendremos mejor rendimiento. A veces pueden causar resultados contraproducentes o efectos secundarios negativos.
Medir e informar únicamente lo importante, identificando los factores clave de éxito o los indicadores clave asegura que las personas emprendan acciones que se relacionen directamente con sus factores cruciales de éxito.
El reporte de resultados de los indicadores clave debe ser breve, oportuno, fácil de crear y enfocado a tomar decisiones. Suficiente es suficiente para definir ese lugar equilibrado en que no falta ni sobrar lo que queremos medir o tener.
¿Vincular los indicadores de desempeño con una remuneración?
La mayoría de las veces, vincular un indicador con remuneraciones para los colaboradores suele resultar contraproducente, pues invita a los empleados a manipular las situaciones para ganar bonos.
El reconocimiento, el respeto y la realización profesional y los objetivos y beneficios comunes motivan mejor a las personas.
¿Medir al final o aquí y ahora?
Cuando se mide a largo plazo y se establecen indicadores anuales con criterios de corto plazo es común equivocarse, además de que limita la iniciativa y obstaculiza el pensamiento creativo.
El hecho de que parezca fácil establecer estándares de rendimiento no significa que sea simple, fácil o adecuado. Algunas las métricas que pretenden evaluar el rendimiento anual de una empresa pueden frenar su desarrollo.
Reportar constantemente los resultados de los indicadores clave nos permite emprender acciones necesarias de manera oportuna. Piensa en reportes semanales, diarios o cada hora durante el día o la noche. Los reportes breves, oportunos, fáciles de crear y enfocados a la toma de decisiones, son los que mejor funcionan. La oportunidad, la flexibilidad y la adaptabilidad son vitales para lograr y sostener la innovación.
Elimina los cuadros de mando, las reuniones y los informes genéricos incensarios y establece un día periódico en que los equipos se informen entre si lo que han identificado y cómo mejorar los procesos.
¿Los indicadores son responsabilidad de una persona o de muchas?
Se puede contratar un servicio de consultoría para analizar y mejorar los procesos, pero el rendimiento exitoso depende de la cooperación de todos los involucrados: la dirección, los representantes, los empleados, los clientes y los proveedores.
Todos los involucrados han de conocer los indicadores clave de rendimiento y enfocarse a rendir bien con referencia a esos estándares. El director ejecutivo y los ejecutivos senior deben comunicar a todos los empleados los términos precisos de los indicadores clave de rendimiento.
Los indicadores han de transferirse a la primera línea para empoderar a quienes pueden afectar los procesos, dando la libertad de emprender acciones rápidas e independientes para solucionar problemas que puedan afectar sus resultados.
¿Los indicadores han de ser solo racionales?
Construir indicadores suficientes y adecuados que nos indiquen a tiempo si nos desviamos del camino para volver a tomar rumbo y que nos muestren nuestros logros, es una buena estrategia para motivarnos a lograr lo que nos hemos propuesto, sin despilfarrar tiempo, dinero y esfuerzo en medir lo que no necesitamos.
Construir indicadores emocionalmente incorrectos o aterradores puede paralizar a las personas que viven en él en lugar de impulsarlas a mejorar.
¿Los indicadores de sustentabilidad son estandarizados?
Hay muchos marcos de referencia para desarrollar indicadores de sustentabilidad, algunos de ellos se generan a partir de una visión institucional o territorial de gran escala (de arriba a abajo), y otros se desarrollan con base en las condiciones y capacidades propias de la comunidad e impulsan una visión de abajo hacia arriba.
Cada vez más, se reconoce que cada comunidad, empresa y organización tiene su lógica. Cuando desarrollamos los indicadores adaptando los sistemas a la realidad local, no solo logramos medir, sino transmitir la importancia de la sustentabilidad y el éxito colectivo, lo que hace posible tener mejores resultados.
Tendencias para el diseño indicadores
Parece que existen dos principales extremos entre quienes establecen los indicadores:
Quienes quieren medirlo todo y controlarlo todo
Para algunas personas los datos y las comparaciones son tan seductores, que pasan la vida creando indicadores e invierten más esfuerzos y recursos en medir lo que pasó en el pasado o en tratar de predecir lo que pasará en el futuro, que en trabajar, ajustar la ruta y moverse para llegar a donde quieren llegar.
Cuando la obsesión por medir genera inflexibilidad en los sistemas, se paralizan los procesos, se impide innovar y además de que se gastan más tiempo, dinero y esfuerzo en medir que en producir.
Quienes prefieren no medir
Quienes tienen la idea de que medir es calificar y calificar es encontrar culpables o al menos tener argumentos para regañar o hacer sentir menos a los demás, suelen negar la necesidad de contar con indicadores.
Mi experiencia en Latinoamérica nos dice que medir y evaluar no suelen ser los fuertes de las organizaciones locales y que el diseño de indicadores constituye una de las oportunidades de aprendizaje más importantes para estimular el desempeño de los proyectos cuando se hace de forma adecuada.
Entre los motivos más comunes de quienes no les gusta medir están: el miedo a los números y el miedo a la evaluación. Cuando un miedo se exacerba y se vuelve pánico y se llama fobia.
Generalmente las fobias son el resultado de una enseñanza inadecuada a través de la cual se programa a una persona a alejarse de algo que le resulta desagradable, doloroso o humillante y provoca trastornos de ansiedad que incluso pueden afectar la productividad o el funcionamiento de las personas.
La aritmofobia, está relacionada con un miedo irracional a aquello referente a los números, las cuentas y las matemáticas. Como todos los miedos, es un asunto irracional que suele estar vinculado con una experiencia desagradable.
No dejen de explorar lo que Parmeter llama el lado oscuro de la medición. Nos da muchas razones para seguir explorando fórmulas de educación y gestión empresarial que se alejen de los premios, castigos y estímulos exógenos, que han comprobado que pueden tener resultados contraproducentes aunque parezcan inofensivos.
Ejemplos de indicadores
- Indicadores de proceso que miden la forma en que realizamos y entrelazamos las actividades que realizamos para obtener ciertos bienes y servicios.
- Indicadores de insumos que miden la cantidad de recursos que utilizamos para producir o entregar bienes o servicios.
- Indicadores de comportamiento que miden las actuaciones y actitudes de los clientes internos y externos.
- Indicadores de producto que miden la cantidad, el volumen y la calidad de los bienes y servicios que generamos.
- Indicadores logísticos que miden la rotación de productos, la capacidad del transporte y las pérdidas en el camino.
- Indicadores de recurso humano que miden la nómina, capacidad de respuesta, rotación o accidentes relacionados.
- Indicadores de rentabilidad que miden los gastos y los ingresos.
- Indicadores financieros que miden el retorno de inversión, los márgenes, el costo y los flujos del dinero.
- Indicadores de eficacia que miden el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos.
- Indicadores de eficiencia que miden la relación entre la producción física de un bien la prestación de un servicio contra los insumos que utilizamos para generarlos.
- Indicadores de calidad que miden la capacidad de las organizaciones de satisfacer a sus clientes o usuarios.
- Indicadores de impacto que miden el efecto de un programa en el largo plazo
Ente los principales retos para diseñar indicadores está el definir para qué queremos medir qué; cuál es el punto de partida y de llegada, es decir, la situación actual y la situación deseada.
5 consideraciones para priorizar y diseñar indicadores clave de desempeño
Aquí van algunas consideraciones que espero te sirvan para priorizar y diseñar aquellos indicadores clave para tu organización:
- Ninguna receta es infalible
- Prioriza para enfocar
- Indica en tiempo real
- Simplifica para iluminar
- Comparte y compromete
Recuerda tener cuidado para que un indicador mal planteado no despiste a tu dedo índice y termines siguiéndolo por un camino que te conduce a donde no es tu prioridad.
1. Ninguna receta es infalible
Las organizaciones no son idénticas a otras y ningún día es igual al anterior. No hay recetas infalibles para diseñar métricas e indicadores de desempeño correctos, aunque hay consejos generales que puedes aplicar a tu caso personal para facilitarte identificar los espacios clave en que puede ser necesario ajustar el sistema.
2. Prioriza para enfocar
Aunque todo se puede medir y cada departamento puede medir lo suyo, si eres el director de una empresa u organización, date el tiempo para analizar el sistema e identificar cuáles son los asuntos y momento clave que necesitas medir, si quieres medirlo todo solo lograrás despistarte.
Priorizar significa organizar la vida, clarificar lo que es importante y lo que se puede postergar o incluso dejar ir. Los indicadores clave han de estar siempre en sintonía con los objetivos superiores de la organización, los mismos que como un faro, deben alumbrar e inspira.
Identifica los KPI (Key performance indicators por sus siglas en inglés) o indicadores clave de desempeño de tu organización. Son factores específicos altamente relevantes, cuyo desempeño no permite conocer el éxito de los procesos en su conjunto y nos llaman a tomar decisiones y ajustar el rumbo de manera oportuna.
3. Indica en tiempo real
Diseñar indicadores para que se comuniquen en tiempo real o lo más pronto posible con los procesos. Mientras los indicadores de resultados entre los que se encuentran los financieros, pueden revisarse con los administradores cada cierto tiempo, los indicadores de desempeño son operativos, son de la vida real, nos comunican qué y cómo ajustar el ahora, pues dentro de un mes puede ser demasiado tarde.
4. Simplificar ilumina
Los indicadores han de ser ser simples, fáciles de medir y fáciles de interpretar, para encontrar de inmediato esos asuntos que simplemente hacen la diferencia.
Uno de los ejemplos más claros de indicadores clave es el de British Airways. Para hacer el cuento corto, los directivos encontraron que el indicador clave para aumentar la competitividad y satisfacción de clientes y personal, bajar costos y aumentar la eficiencia y eficacia era llegar a tiempo.
Entonces, cada vez que algo fallaba en el proceso del tiempo, se lo comunicaban a la dirección general para que se interviniera directamente: llamando a la torre de control, aumentando el personal de limpieza, explicando a un pasajero de primera clase que no podría subir por haber llegado tarde, en fin.
Ahorraron miles de libras y fueron más eficientes sin medir cuanto dinero ahorraban en cada movimiento.
5. Comparte y compromete
Cuando los indicadores de desempeño están bien planteados y bien sembrados, aseguran que cada persona o equipo se enfoque en lo factores críticos que le corresponden y dan claridad. Para eso es fundamental involucrar al equipo en planear y plantear los indicadores, para que los integrantes afinen la visa para distinguir aquello que es más importante, porque se sienten parte, porque se pusieron de acuerdo a tiempo, porque les da sentido de pertenencia y porque saben hacia donde quieren que vayan su acciones.
Es muy importante decidir cómo te vas a comunicar con tus indicadores. Ponte de acuerdo en las señales que te enviarán y decide de antemano qué harás con ellas. La idea es que nos ofrezcan una imagen clara de lo que esta pasando para ayudarnos tomar decisiones: cuándo detenerte y cuándo seguir, hacia dónde girar, cuándo regresar. Los indicadores de desempaño se diseñan para tener resultados en tiempo real o en el corto plazo, para poder ajustar los procesos con oportunidad.
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