Desde hace miles de años, las brújulas han mostrado el camino a los viajeros en medio de la incertidumbre para no perderse y avanzar hacia donde queremos llegar aunque el cielo esté nublado o el camino cambie.
La investigadora Rosabeth Moss Kanter de Harvard sostiene que las organizaciones que solo miden resultados finales suelen descubrir los problemas demasiado tarde. Las que miden el proceso, las relaciones, el aprendizaje y la confianza mientras caminan, pueden corregir el rumbo antes de que el daño sea visible.
Esta afirmación es especialmente saludable para medir experiencia turística que no se sostiene solo con visitantes que se llevan a casa deseos cumplidos. La hacen posible las personas que reciben, la organización que coordina, el territorio que aporta cultura, paisaje e identidad y las relaciones comerciales que derivan en bienestar o malestar financiero, ecológico, social y humano.
Marcela Bautista plantea que medir el turismo con sentido humano es aprender a mirar más ancho. Es pasar de la simple contabilidad a la comprensión, de la satisfacción inmediata al valor que permanece, y del dato aislado a la relación entre personas, organizaciones y territorio. Construir indicadores para medir con sentido humano no significa medir más. Significa medir lo que orienta el camino hacia lo que importa.
Este ejercicio de la brújula con sentido humano te ayudará a identificar si lo que estás midiendo te permite mirar los 360° del destino, y a diseñar indicadores que orienten los pasos de tu empresa u organización hacia el destino que quieres construir.
Las brújulas funcionan porque tienen una aguja que se alinea con el campo magnético de la tierra. No eliminan las tormentas ni acortan las distancias y nunca le han dicho a nadie a dónde ir. No nos muestran lo que ya ocurrió, nos indican hacia dónde vamos, incluso cuando no existen caminos marcados, señales visibles o referencias conocidas.
Imagina a alguien que decide salir a caminar. Tiene energía, buenas intenciones y ganas de llegar a algún lugar. Pero no sabe a dónde quiere ir. Comienza a moverse y avanza. En la muñeca lleva un cuenta pasos que indica que camina siete mil pasos al día. Es su instrumento para medir su desempeño.
Después de horas de esfuerzo, sin dejar de caminar, se pregunta a dónde quiere ir, saca su brújula y se da cuenta que está cada vez más lejos de donde quería estar. Así les puede pasar a las organizaciones turísticas que se mueve sin haber definido primero su destino y no llevan su brújula orientadora en la mano. Miden los pasos, documentan lo que ya ocurrió, registra el movimiento y reporta cifras, pero sin una imagen clara de hacia dónde van.
El ejercicio se lleva a cabo en seis pasos:
Paso 1. Define a dónde vas
Paso 2. Orientación de tu brújula
Paso 3. Aprende de lo que ya haces y lo que no
Paso 4 Indicadores con sentido
Paso 5. Hacia la herramienta poderosa
Paso 5 La brújula en comunidad
Paso 1. Define a dónde vas
Así que antes de evaluar y plantear indicadores que orienten tu camino, es necesario que respondas una pregunta fundamental: ¿a dónde quieres llegar?
Para que esta metáfora funcione mejor, imagina que quieres llegar a un lugar hermoso y armonioso en todos los sentidos.
- Tus colaboradores están felices, aprenden, crecen y encuentran sentido en lo que hacen. La comunidad local que habita alrededor del negocio turístico participa contigo y recibe beneficios directos e indirectos. Tiene un mejor acceso al disfrute del patrimonio local y los pequeños negocios forman parte de tu cadena productiva.
- El territorio se fortalece, se renueva y se regenera gracias a tu inversión y a la de otros actores locales. Los ecosistemas que hacen posible la vida son cuidados y restaurados. Los saberes, tradiciones e historias que dan identidad al lugar encuentran nuevas formas de transmitirse sin perder su dignidad ni su significado.
- Los visitantes no solo se van satisfechos y con ganas de recomendarte. Regresan a casa con memorias que los transforman: personas que disfrutan más la vida, comprenden mejor otras realidades y se sienten llamadas a cuidar el mundo que comparten con los demás.
- Tu economía se sostiene y crece sin destruir aquello que le da origen. Genera prosperidad sin agotar a las personas ni deteriorar el territorio.
- Y tú, como anfitrión o líder, también puedes sostenerte. Tienes tiempo para descansar, aprender, convivir con quienes amas y recordar por qué comenzaste este camino. Porque un proyecto verdaderamente sostenible no debería consumir la vida de quienes lo hacen posible.
¿Hay algo más que quisieras agregar? ¿Qué otra característica tendría ese futuro deseable hacia donde queremos que apunte nuestro dedo índice o la aguja de nuestra brújula?
Para este ejercicio llamaremos a ese punto de llegada Azimut, porque en navegación y topografía, el azimut es el ángulo que indica la dirección de un punto con respecto al norte geográfico o magnético. Nos permite saber, por ejemplo, hacia dónde se encuentra una estrella en el horizonte o cuál es la dirección que debemos seguir para alcanzar nuestro destino.
Azimut es ese ligar futuro que has imaginado y quieres construir. No es una predicción ni una garantía. Es una orientación, un horizonte que te ayudará a calibrar tu brújula y a tomar mejores decisiones cuando aparezcan dudas, prioridades en conflicto o caminos alternativos. Los indicadores, las encuestas, las conversaciones y las observaciones no son el destino, son instrumentos de navegación. Nos ayudan a responder una pregunta sencilla y poderosa: ¿Nos estamos acercando o alejando del futuro que decimos construir?
Esa es la verdadera utilidad de medir: poder corregir el rumbo para acercarnos hacia dónde queremos llegar.
Traduzcamos ahora las cualidades de Azimut desde una posición técnica, sostenible y sustentable. Esas dos palabras que, más allá de los debates conceptuales, nos recuerdan que necesitamos orientarnos simultáneamente hacia cuatro coordenadas para sobrevivir y prosperar en el largo plazo. En Azimut convergen cuatro coordenadas:
Coordenada económica. Producir más valor del que consumimos. Generar rentabilidad, liquidez y crecimiento financiero suficientes para sostenernos y movernos en el tiempo. Es la energía que generamos, invertimos y reinvertimos. ¿Cómo nos movemos sin energía?
Coordenada ecológica. Proteger la biodiversidad, mitigar el cambio climático y utilizar los recursos naturales con responsabilidad, eficiencia y capacidad de regeneración nos da vida y competitividad. ¿Cómo viviríamos sin vida?
Coordenada social. Fortalecer las relaciones entre los múltiples actores que participan en la conformación y el desarrollo del destino nos permite conjuntar esfuerzos y recursos: colaboradores, proveedores, vecinos, autoridades, organizaciones y comunidades anfitrionas avanzan hacia un mismo destino. ¿Cómo avanzamos si cada quien jala hacia un lado diferente?
Coordenada humana. Cuidar el bienestar y la experiencia de las personas: quienes reciben y quienes viajan, quienes lideran y quienes colaboran, es la clave del negocio. Porque el turismo no existe sin seres humanos capaces de disfrutar, aprender, descansar y florecer. ¿Cómo sería el turismo sin personas? ¿Quién haría que las cosas sucedieran? ¿Quién disfruta de los encuentros si no las personas?
El desafío de esta metáfora es que una brújula tradicional solo tiene una aguja y un norte magnetizado.
- Si tu norte es únicamente lo económico, caminarás hacia la rentabilidad, pero podrías alejarte del territorio, deteriorar los ecosistemas, desgastar a tu equipo o romper los vínculos con la comunidad.
- Si tu norte es exclusivamente lo ecológico, podrías proteger el entorno y, al mismo tiempo, dejar sin sustento a quienes dependen de la actividad turística para vivir.
- Y si ignoras la dimensión social, entrando en conflicto con los actores que sostienen el destino, aumentan los riesgos de fragmentación, aislamiento, dependencia externa y fracaso colectivo.
- Si solo priorizas el bienestar de las personas y descuidas la viabilidad económica, tarde o temprano el proyecto puede quebrar y dejar de servir precisamente a quienes buscaba beneficiar.
Por eso necesitamos imaginar una brújula de cuatro agujas donde Azimut está en el centro y no en la periferia, es el punto de referencia para orientar el camino.
Las 4 coordenadas como referencia para plantear indicadores con sentido humano
Necesitamos una brújula de cuatro agujas que señale simultáneamente lo que sucede en el entorno y cómo afecta económico, lo ecológico, lo social y lo humano de Azimut; que nos permita identificar cuándo una de las dimensiones está absorbiendo a las demás y cuándo necesitamos corregir el rumbo.
En nuestra metáfora, el punto de llegada no está en la periferia de la brújula, sino en el centro. Ese centro representa el propósito que da sentido a la actividad turística y el horizonte de 360° el futuro que deseamos construir.
Palomea en la siguiente escala cuál es hoy el lugar que tus estrategias de medición le dan prioridad a lo económico, lo ecológico, lo social y lo humano. No midas nada aún, no hagas un análisis concienzudo, en esta etapa. Usa tu intuición para reconoce el lugar de cada dimensión desde lo que sabes de tu organización o tu destino, de cómo lo administras, lo operas y lo mides.
Saber qué estás midiendo ahora te ayudará a reconocer, en la práctica, hacia dónde orientas la aguja que define las prioridades de tu destino, organización o empresa. Desde ahí podrás revisar y reorientar lo necesario para medir y por tanto priorizar lo que te hace falta tener en cuenta para lograr un desarrollo equilibrado.
¿Percibes desde ahora algún desequilibrio?
Paso 2. Orientación de tu brújula
Marca en el diagrama de nivel de prioridad los puntos que marcaste en la escala de posiciones para identificar y comparar el valor que das a cada dimensión de acuerdo con tu forma de medir. Después conecta los puntos y sombrea el polígono que se conforma al conectar los puntos. Tendrás una representación gráfica que te permitirá ver con claridad si la importancia que das a lo económico, lo social, lo ambiental y lo humano están en equilibrio.
Si el polígono es pequeño y equilibrado, las cuatro agujas están cerca del Azimut. Si es grande y asimétrico, hay coordenadas que se están yendo en direcciones distintas. Cuanto más pequeña y equilibrada esté la sombra, estás más cerca del rumbo claro y el equilibrio.
Compara los siguientes ejemplos:
Indicadores equilibrados
Indicadors desequilibrados
Cuando tengas tu gráfico observa: ¿Qué te dice el mapa de tus cuatro agujas sobre el modelo que estás construyendo hoy? ¿A qué le das prioridad y qué no estás midiendo? ¿Hay una coordenada donde tu aguja se acerca claramente hacia el Azimut ¿Hay una coordenada que claramente se aleja del centro? ¿Tus estrategias de medición-orientación dicen o contradicen lo que tu discurso aspiracional sostiene?
Tu mayor fortaleza es la coordenada donde tu aguja está más cerca de Azimut donde seguramente tienes diagnóstico más claro, indicadores funcionando y decisiones conectadas a esa información.
Tu mayor tensión está donde identificas a simple vista que algo no cuadra y revela una distancia incómoda entre lo que estás midiendo y el destino al que quieres llegar.
¿Hay una coordenada que está creciendo a costa de otra? ¿Hay una tensión entre dos agujas que llevas tiempo sintiendo pero que nunca habías visto escrita? ¿Qué dice la fotografía de tus prioridades de medición sobre el tipo de turismo que estás construyendo, más allá de lo que muestran tus cifras habituales?
Una organización puede tener excelente desempeño económico y al mismo tiempo estar debilitando su base social, presionando su entorno natural o agotando a las personas que la hacen posible. Esas contradicciones no se ven en los datos de volumen pero sí en esta fotografía. ¿Qué ves que antes no estabas viendo?
Escribe en una sola frase lo que te sorprendió: la contradicción más importante entre lo que aparece en la gráfica y lo que deseas o el equilibrio que estás logrando al medir.
Una organización turística con sentido humano necesita métricas equilibradas que le ayuden a saber dónde está y hacia dónde se mueve.
Paso 3. Aprende de lo que ya haces y lo que no haces
En este paso vamos a analizar con precisión lo que mides y lo que no mides para encontrar lo que realmente necesitas y quieres medir. No todas las mediciones responden a la misma pregunta. Algunas nos dicen cuánto hacemos; otras, cómo lo hacemos; y otras, si aquello que hacemos realmente importa para llegar al objetivo que nos planteamos.
Hay distintas fórmulas para clasificar los indicadores. Para este ejercicio usaremos estas cuatro tipologías que las organizaciones maduras suelen combinar porque necesitan saber cuánto están haciendo, cómo lo están haciendo, cómo se está percibiendo y si el valor que genera justifica seguir haciéndolo:
1. Los que miden volumen cuentan cantidades. Son útiles para saber la magnitud de una actividad. Responden preguntas vinculadas con ¿Cuánto?
2. Los que miden la gestión o el proceso: miden la manera en que realizamos las cosas y el cumplimiento de lo acordado o preestablecido. Muestran cómo estamos trabajando. Nos ayudan a mejorar la operación cotidiana y a identificar cuellos de botella. Están relacionados con entregar lo acordado en tiempo y forma.
3. Los que miden la calidad percibida y el posicionamiento: miden cómo se perciben esa entrega por parte de entre los interlocutores (clientes, inversionistas, colaboradores, autoridades, vecinos) . El problema al que nos enfrentamos aquí es que la calidad percibida no reside únicamente cumplir con lo ofrecido, sino en el encuentro entre lo que ofrecemos y la manera en que cada persona lo espera y lo vive. El posicionamiento tampoco depende 100 % de los esfuerzos de quienes miden lo que los demás opinan, pues el lugar que otros nos conceden en su memoria, sus conversaciones y sus decisiones tiene muchas aristas y condiciones que no dependen del turismo.
4. Los que miden el valor final o el impacto de la actividad. Son los más difíciles de diseñar porque suelen combinar números, observaciones y relatos. También son los más importantes, pues refuerzan el sentido de identidad y de trascendencia de la empresa, organización o destino y a veces son inconmensurables. Generalmente si tratan de medirse con instrumentos cualitativos, el resultado es pobre e incluso puede ser errático si no está acompañado de elementos cualitativos.
En la primera columna de la siguiente tabla, anota todos los mecanismos o herramientas que utilizas hoy para medir. Puede ser un inventario, una matriz de ingresos y egresos, un reporte de número de clientes, una relación de gastos de oficina, una encuesta o una narrativa de satisfacción de colaboradores o visitantes, estudios de daño ambiental, de manejo de residuos, de mejora o restauración del ecosistema que usas, tortugas rescatadas.
Para cada herramienta que utilizas, palomea con qué dimensión o dimensiones se relaciona el resultado de tus estrategias de medición y también nota si miden volumen, proceso, percepción o valor. Puedes palomear uno o varios campos para cada herramienta. Agrega las filas que te hagan falta si es necesario.
No basta con preguntarse: ¿Estamos midiendo las cosas? También es necesario preguntarse: ¿Estamos midiendo las cosas correctas de la forma correcta? y ¿por qué creemos que esta es la manera correcta de medir?
Para profundizar sobre la diferencia entre indicadores de volumen, proceso y valor te recomiendo el artículo distintas fórmulas para medir.
Con base en tu inventario de indicadores actuales, identifica hacia dónde está orientado eso que mides.
¿Te hace sentido lo que ves? ¿Refleja lo qué es más importante para tu organización? ¿Quisieras ver ahí algo distinto al terminar el ejercicio?
Muchas organizaciones turísticas miden la coordenada económica solo en volumen, la ambiental en procesos que reflejan la presión creciente de la actividad sobre el entorno, la social hacia la cohesión comunitaria y la humana hacia la satisfacción del visitante y la eficiencia de los colaboradores. Esas contradicciones no son fallas, son información. Son las señales de cómo percibimos las cosas que nos parecen importantes.
Chris Argyris, profesor de Harvard, estudió durante décadas cómo aprenden las organizaciones y por qué suelen repetir los mismos errores, sostenía que las organizaciones más inteligentes no solo corrigen sus acciones; también son capaces de cuestionar los supuestos que las sostienen. A este proceso lo llamó aprendizaje de doble ciclo.
Identifica ahora tus puntos ciegos en lo que no mides.
No es ocioso ver por separado lo que tenemos y lo que nos falta. Cuando encontramos un punto ciego, lo que antes era una sensación difusa, una incomodidad difícil de explicar o una intuición apenas perceptible, adquiere contornos. Una vez que podemos ver o reconocer algo que nos hace falta, resulta mucho más difícil ignorarlo, sobre todo si es importante. Nuestro cerebro está diseñado para detectar patrones, buscar coherencia y resolver problemas; por eso, al poner nombre a una necesidad, una emoción o una oportunidad, comenzamos casi de manera automática a imaginar alternativas y posibles respuestas.
Identificar aquello que no medimos es, desde ya, un aprendizaje porque cuando algo se nombra deja de ser invisible y cuando deja de ser invisible, es necesario decidir si seguimos actuando o midiendo igual o si corregimos nuestros procesos.
Lo que no medimos suele ser una de las señales más reveladoras de los supuestos a los que no damos importancia. Lo que queda fuera de nuestros indicadores no siempre es irrelevante; a veces es precisamente lo que más nos cuesta enfrentar principalmente por tres motivos:
a. No sabemos cómo medirlo
Existen dimensiones del turismo factores que son genuinamente difíciles de cuantificar: el orgullo cultural de una comunidad, el cambio de conducta de un visitante o un anfitrión, el bienestar emocional del equipo, el sentido de pertenencia o la capacidad de asombro. No tener indicadores perfectos en estos ámbitos es comprensible. La pregunta es: ¿La dificultad para medir algo justifica ignorarlo?
Tal vez el problema es que queremos reducir lo medible a un número difícil de obtener, y no confiamos en indicadores cualitativos que implican descripción narrativa y conversación en lugar de “datos duros”.
b. No tenemos los recursos para medirlo
El tiempo, dinero, personal o capacidades técnicas para medir es una limitación real. Sin embargo, muchas veces imaginamos que medir exige sofisticados sistemas de información, encuestas o algoritmos que confundimos con “datos reales”. Pero en realidad, algunos de los mejores indicadores son sencillos: una pregunta al final de la experiencia, una bitácora compartida, una conversación periódica con el equipo, una lista breve de observación que nos diga cada temporada si el sendero se expandió o el mobiliario se deterioró o el registro constante de ciertos eventos clave.
La pregunta aquí es: ¿Cuál es la forma más simple y útil de aproximarnos a aquello que queremos comprender? Porque la perfección metodológica, que exploraremos en el paso 4 también puede convertirse en una excusa para no empezar.
c. No queremos ver
No querer ver es la razón más incómoda y tal vez la más frecuente. A veces no medimos el desgaste del equipo porque los resultados nos obligarían a replantear cargas de trabajo o estilos de liderazgo. No medimos nuestro impacto ambiental porque la cifra podría ser difícil de justificar. No preguntamos a la comunidad cómo percibe nuestra presencia porque tememos escuchar respuestas que cuestionen nuestra narrativa de éxito. No exploramos el valor que realmente dejamos en los visitantes, o el aprendizaje que ellos dejan en nosotros, porque sospechamos que podría ser menor de lo que imaginamos. ¿No querer ver nos dice que tenemos miedo de ver o que no le damos importancia a algo porque en realidad no nos importa aunque digamos que sí para no quedar mal?
Podemos crear indicadores con base en herramientas que toman poquisimo tiempo, dinero y esfuerzo, aunque requieren mucha disciplina. Observa todos los días los gestos de tus colaboradores cuando vas pasando cerca. ¿Notas que aumentó la tensión? ¿Que están cansados? Pon una caja de sugerencias que revises una vez al mes. Toma la misma fotografía desde el mismo lugar cada semana para observar cambios en el entorno. ¿Alguien trajo una maceta que no estaba la semana pasada? ¡Bien!
La ausencia de indicadores es una decisión. Las organizaciones, como las personas, pueden desarrollar mecanismos muy sofisticados para protegerse de aquello que amenaza su autoimagen.
Si no mides algo que sí te importa, pregúntate: ¿Qué estas evitando ver y porqué? Para hacer más fácil tu análisis, palomea en la siguiente tabla por qué no mides alguna de las dimensiones que consideras importantes.
Por qué no estoy midiendo alguna de las dimensiones que considero importantes
¿Te parece correcto desagregar la dimensión humana en visitantes, equipo y comunidad anfitriona? ¿Desagregarías algo más en esta dimensión o en otra? Nombrar es reconocer, aunque reconocer no consiste solo en acumular información, sino en hacer algo con ella. Consiste en desarrollar la humildad suficiente para reconocer que nuestras métricas también expresan nuestros valores, nuestros miedos y nuestras prioridades.
Si hay algo más que deseas agregar, hazlo en cuanto lo descubras, en cuanto sea pertinente, en cuanto lo consideres importante. Si hay algo que realmente no te importa y no deseas medir, no lo midas. Toma esa decisión con consciencia y honestidad. Medir por quedar bien, por cumplir una moda o por llenar informes que nadie leerá consume tiempo, energía y atención que podrían destinarse a lo verdaderamente importante.
Por otro lado, ten cuidado al declarar que algo es fundamental para tu organización y luego no prestarle ninguna atención. Si afirmas que las personas son el centro, pero nunca preguntas cómo se sienten tus colaboradores; si dices que te importa la comunidad, pero jamás conversas con ella; si aseguras que proteges el territorio, pero no observas tu impacto sobre él, entonces tus indicadores están revelando una historia distinta.
La incongruencia tiene un costo. Cuando existe una brecha persistente entre lo que decimos valorar y aquello a lo que realmente dedicamos tiempo, recursos y atención, las personas dejan de creer en el propósito compartido. Aparece el cinismo, disminuye el compromiso y el trabajo pierde significado. Además los clientes lo notan y dejan de creer en lo que prometes. El sentido de una organización no nace de las declaraciones escritas en una pared, sino de la experiencia cotidiana de coherencia entre nuestras palabras, nuestras decisiones y nuestras acciones.
Con esto en mente, decide qué quieres saber, qué necesitas medir para saberlo, cómo lo quieres medir y qué tipo de respuestas esperas obtener. Usa la siguiente tabla como base para seleccionar las herramientas que necesitarás y crear indicadores con sentido.
Y si quieres tomar decisiones más sabias, asegúrate de que cada dato tenga un propósito claro. Conocer el tipo de respuestas que esperas obtener es la clave para diseñar el indicador que necesitas y seleccionar el instrumento adecuado para medirlo.
Selección de aspectos que quiero medir
Ejemplos de aspectos que quiero saber
Paso 4. Indicadores con sentido
Los indicadores son, en el fondo, expresiones de nuestros valores puestos en práctica. Nos muestran qué decidimos mirar con atención, qué estamos dispuestos a aprender y sobre qué estamos preparados para actuar. Cuando lo que decimos importante no coincide con aquello a lo que prestamos atención, el propósito deja de estar en nuestra brújula y se convierte en un eslogan.
El investigador Robert Kaplan, creador del Balanced Scorecard junto con David Norton, documentó que las organizaciones más efectivas no son las que tienen más indicadores y mecanismos de medición, sino las que tienen los correctos: un conjunto equilibrado que ilumina simultáneamente el desempeño financiero, los procesos internos, el aprendizaje y el cliente interno y externo. Se trata de medir lo que te orienta hacia el lugar al que quieres llegar.
Antes de hablar de tipos de indicadores que nos ayudarán a orientar nuestros pasos en el camino, hay una distinción que vale la pena hacer, porque si no la hacemos, construiremos instrumentos que parecen rigurosos pero no lo son.
¿Cuándo usar qué?
La investigación cualitativa suele enfrentarse al escepticismo, sobre todo en los departamentos de contabilidad, los modelos convencionales que se orientan al desarrollo sin control y las revistas de economía anticuada, que tradicionalmente han valorado solamente el formalismo matemático y el análisis estadístico.
Hay fenómenos que son reales, importantes y medibles, pero no en números. El orgullo comunitario, la calidad del vínculo entre las personas, la sensación de que el territorio fue respetado o no, el propósito que siente un colaborador en su trabajo, la transformación que experimenta un visitante después de una experiencia bien diseñada no tiene un número natural. Sin embargo, con frecuencia vemos resultados de las mediciones convertidos en cifras. Porque los números tranquilizan. Porque un porcentaje parece más serio que una conversación. Porque en una reunión de directivos o en un informe oficial es más fácil defender un 67% que decir: percibimos que algo está cambiando en el ánimo del equipo.
La creciente aceptación del pluralismo metodológico, incluso en economía, está creando gradualmente más espacio para la investigación cualitativa que complementa y enriquece los enfoques cuantitativos.
El verdadero rigor consiste en la correspondencia entre la pregunta, el indicador, la evidencia y el instrumento para encontrar lo que queremos saber. Una encuesta no es más científica que una entrevista y es menos apropiada para comprender los temores de los locales. Una fotografía que señala un cambio real es más pertinente que una entrevista para identificar cambios en el entorno. Una conversación con propósito no es menos rigurosa que un estado financiero y es más apropiada para comprender los motivos ocultos de los clientes.
Ejemplos de respuestas cuantitativas y cualitativas
Medir cuantitativamente lo que es cualitativo es una ilusión de precisión. Y las ilusiones, por bien construidas que estén, no orientan. Considera lo siguiente al seleccionar y diseñar indicadores cualitativos y cuantitativos en cada caso:
Primero: los indicadores cuantitativos dicen más cuando miden resultados, no actividades. Contar reuniones no es lo mismo que medir lo que ocurrió en ellas. Contar árboles plantados no es lo mismo que saber si el territorio se está regenerando. El ambiente en el lugar de trabajo dice más que una encuesta de opinión sobre el clima laboral.
Segundo: no todas las preguntas necesitan respuesta permanente. Algunas se exploran una vez al año. Otras, cada temporada. Otras, cuando algo cambia. Otras, en cuanto reconocemos que son importantes. La frecuencia depende de la velocidad con que ese fenómeno evoluciona en tu contexto específico y tu capacidad para equilibrar lo que te importa.
Ahora recupera las preguntas que te hiciste en la selección de aspectos que quieres medir en el paso 4 y diseña tus indicadores con sentido. Cuando sabes qué quieres, será mucho más fácil diseñar.
Recuerda que un indicador no es un dato aislado ni un número elegante para un informe. Es una señal que te ayuda a orientarte. Su valor no está en su sofisticación, sino en su capacidad para ayudarte a tomar mejores decisiones.
Si te resulta difícil comenzar, utiliza estas preguntas como guía:
- ¿Qué aspecto de mi Azimut quiero cuidar o fortalecer?
- ¿Cómo sabría que nos estamos acercando o alejando de ese futuro deseable?
- ¿Qué señales me preocuparían y me llevarían a actuar?
- ¿Qué señales serían motivo de celebración?
Diseñar indicadores, en el fondo, es un ejercicio de coherencia. Es decidir qué merece nuestra atención, qué estamos dispuestos a aprender y qué cambios estamos preparados para hacer cuando la realidad nos muestre algo distinto a lo que esperábamos. Porque medir no consiste en demostrar que todo marcha bien. Consiste en tener la valentía de mirar, aprender y actuar para acercarnos, paso a paso, al futuro que decimos querer construir.
Paso 5. Hacia la herramienta poderosa
No existe una herramienta superior a las demás. Existe una pregunta, un propósito, un tipo de evidencia para responderla y un instrumento más adecuado que otro para recabar la información. La sabiduría metodológica consiste en saber cuál utilizar, cuándo y para qué.
Te dejo un ejemplo de instrumentos de medición cuantitativa y cualitativa para la coordenada económica.
Ejemplo de instrumentos de medición
Observa que los mejores indicadores suelen venir de una buena pregunta que pueda acompañarse de señales claras y decisiones concretas.
Una sola herramienta o un mismo instrumento puede servir para recabar información útil que se relacione con más de un indicador y con distintas coordenadas, lo que aumenta la eficiencia de la herramienta y la capacidad de cruzar información para segmentar mejor y personalizar los resultados.
Del otro lado, una misma experiencia puede ser extraordinaria para el visitante, agotadora para el colaborador y molesta para el vecino. Medir solo una de esas miradas puede llevarnos a decisiones equivocadas. Medir desde con sentido humano exige aprender a mirar el mismo fenómeno desde múltiples perspectivas.
Algunos de los instrumentos más eficientes para recabar información son las encuestas de satisfacción, el mapa de experiencia, el cliente incógnito, el análisis de reseñas digitales, la observación etnográfica, índices de calidad, historias de cambios significativos y bitácoras de señales temprana.
Ejemplo de uso de instrumentos para recabar información multidimensional
Ningún instrumento revela la realidad completa. Cada uno ilumina una parte del paisaje. La sabiduría metodológica consiste en superponer esas distintas miradas hasta obtener una comprensión más rica y útil para orientar nuestras decisiones.
¿Hacia dónde quieres mover tu brújula para medir lo que te indica que vas en el camino correcto?
Tienes ahora cuatro coordenadas diagnosticadas, un inventario de lo que mides y lo que no mides y preguntas nuevas que consideras importante conocer. No intentes medirlo todo al mismo tiempo. Una brújula no necesita cientos de agujas para orientarte. Comienza con aquello que realmente importa y que estás dispuesto a mirar con honestidad.
Completa esta tabla con lo que descubriste y decidiste en los pasos anteriores para tener una fotografía que pueda mostrarte el panorama completo de tu sistema de medición ahora mismo, en el mediano o largo plazos.
Lo que eliges medir revela tus prioridades. Lo que decides ignorar también. Porque diseñar indicadores no consiste solamente en recopilar datos. Consiste en decidir qué merece nuestra atención, qué estamos dispuestos a aprender y qué cambios tendremos el valor de hacer cuando la realidad nos muestre algo distinto a lo que esperábamos encontrar.
Ahora que tienes un inventario de lo que mides, has nombrado tus puntos ciegos y has diseñado al menos un nuevo indicador para cada coordenada, vuelve a la brújula.
Traza de nuevo el polígono que te indica cómo está tu mapa de indicadores y compáralo con el que trazaste en el paso 2.
¿Cambió algo? ¿Hay una coordenada que se movió hacia el Azimut o una que, al mirarla con más detalle, está más lejos de lo que creías? ¿Te gustaría revisar la fotografía de tu plan de indicadores antes de terminar este paso? Hazlo ahora, no mañana.
Cuando termine el ejercicio guarda los dos polígonos. Ahora tu brújula ya tiene memoria. Revísalos dentro de un par de meses y si lo consideras necesario, ajústalo de nuevo. No esperes que los cambios que harás en los próximos meses sean tan rápidos como los que hiciste hoy. Una brújula que nunca se compara con sí misma no aprende, una que no para de compararse cada cinco minutos no se estabiliza.
Paso 6. La brújula en la comunidad
En una comunidad el mapa colectivo importa tanto como el individual, porque los destinos no se construyen solos. Comparte el ejercicio con otros emprendimientos, organizaciones o gestores de destinos que pienses que puedan usarlo para mejorar su forma de medir.
Comparte en el foro el resultado de tu ejercicio.
¿Qué piensas que es lo más importante que aprendiste en este ejercicio? ¿Qué coordenada se movió en tu mapa? ¿Qué indicadores nuevos propondrías considerar a otros colegas que podrían estar en el mismo lugar que tú?
Al leer las respuestas de los colegas pregúntate. ¿Qué se repiten entre los demás ejercicios? Si hubiera que trazar un mapa colectivo del turismo que están construyendo las organizaciones de este grupo, ¿hacia dónde apuntaría la brújula común? ¿Qué dice ese patrón sobre las condiciones estructurales del turismo en América Latina?
Aquel viajero que salió a caminar sin saber a dónde iba llevaba un cuenta pasos en la muñeca. Sabía cuántos pasos daba. No sabía si se acercaba o se alejaba. Tú ya tienes tu brújula. Y ahora tiene memoria. Eso cambia todo.
Comenta con facebook